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mercredi 12 août 2015

LES MARCHES AFRICAINS SE DURCISSENT, QUELLE INTELLIGENCE DES AFFAIRES POUR LES DECIDEURS ?

Patrice PASSY
  1. Comment créer une cartographie décisionnelle – Faire l’identification décisionnelle – disposer d’un outil d’aide à la décision ?
  2. Pour être le numéro 1 sur vos marchés, il vous faut, cher décideur, « savoir pour prévoir afin de pouvoir ». Auguste Comte
DB CONSEILS met à votre disposition les outils techniques utiles à votre décision

La chaîne des décisions stratégiques : Quel est l’élément clé de votre réussite sur les marchés locaux ?

Dans ce monde devenu "hyper-marchand" ou seuls les rapports de force déterminent l’issue des négociations, la nature des coopérations interentreprises, la conduite à tenir des États face à leur intérêt et leur peuple, la maîtrise de la production de l’information stratégique, des connaissances ainsi que les meilleurs canaux et moyens de leur diffusion deviennent le levier complémentaire de toute décision stratégique, stratégie de puissance, et d’internalisation. Le 21e siècle nous livre l’explication d’un phénomène dont l’ampleur et l’impact sur les marchés africains, n’ont pas encore été complètement compris par les décideurs des entreprises africaines. 
Il s'agit de l'information stratégique qui dans ce contexte de concurrence croissante devient :
  • une matière stratégique
  • un produit à haute valeur ajoutée
  • une marchandise qui n’a de la valeur que pour qui en a besoin.
Ce qui fait de sa gestion: un métier. Et toute maîtrise de celle-ci: une arme offensive et défensive dans la nouvelle Afrique face aux multinationales françaises, chinoises, américaines, indiennes, brésiliennes, belges, allemandes, sud-africaines...

Toute réussite se construit dans le temps. La décision du stratège africain visant de nos jours, une réussite commerciale éclatante, comme celle du joueur de bridge, implique la prise en compte des complexités africaines à géométrie variable. L’information stratégique, cette matière première, vous permet nul doute de gagner. L’erreur stratégique pour le stratège, comme pour le joueur de bridge, est la plupart du temps liée à un déficit d’information sur un marché, auquel le raisonnement ne permet pas toujours de suppléer. Réussir en Afrique vous fait une obligation: développer votre intelligence des affaires comme le disent les anglo-saxons. 

L’Intelligence Économique, avec ses méthodes de recueil et de traitement de l’information, consiste à connaitre le jeu de l’adversaire, ou du moins l’essentiel du jeu, le nombre et la force de ses atouts, les situations et les potentialités d’un marché, le processus décisionnel d’une organisation, le poids et l'impact des divisions internes, etc.... Son rôle est de vous rendre meilleur, réactif, inventif, vigilant, avisé et économe. C’est le travail des veilleurs, des systèmes d’identification, des fonctions de surveillance. Pourtant, cela ne suffit pas à l’Intelligence Economique, qui tente aussi de savoir comment l’adversaire va jouer ses atouts et dans quel ordre. Elle tente de savoir surtout, quelle est la stratégie de l’autre car, c‘est la stratégie même de l’adversaire qu’il faut connaitre, attaquer, contourner et quand c’est nécessaire, disloquer.

Décideurs africains : Comment créer votre cartographie décisionnelle ?
Toute analyse concurrentielle qu’elle soit offensive ou défensive, commence par la lecture de cartes (réseau, organisation, processus décisionnel, marché, vulnérabilité…). Sans maîtrise de l’ensemble des cartes, votre réussite ou conquête est perdue d’avance, parce que le décideur va se trouver égaré, ne sachant ni où ni par rapport à quoi se situer. L’Intelligence Economique est chargée d’élaborer pour vous des cartes techniques (les cartes de décision). Cette cartographie décisionnelle selon la configuration du marché ou la complexité terrain est lente, facile et/ou difficile à élaborer ; elle constitue le premier palier  de notre offre de solutions à votre décision stratégique et relève de l’identification du terrain,  des potentialités, des situations et des adversaires.

Exemple 1
Après la chute du mur de Berlin, des hauts fonctionnaires allemands spécialisés dans les questions de sécurité investirent, à Berlin-Est, les locaux de la STASI et les trouvèrent vidés de leurs archives. Il fut décidé d’installer dans ces locaux  une école de gestion de haut niveau. Le directeur de cette école fit l’inventaire de ses locaux et découvrit, par hasard, dans une dépendance – une sorte de hangar – un énorme buffet Henri III rempli de fiches. Sur ces fiches figuraient tous les points névralgiques de la RFA : centrales nucléaires, centraux téléphoniques, relais de télévision … et la liste détaillée des responsables, des décideurs des centres vitaux du pays avec adresse, téléphone, situation familiale, état civil précis et portrait psychologique.

Cet ensemble de fiches relevait de la cartographie décisionnelle

Exemple 2
A l’occasion d’une rencontre internationale sur les mines, le directeur général de l’un des grands groupes miniers africains demanda rendez-vous à son homologue australien ; il fut bien sûr reçu. Le dirigeant africain fut intrigué par le dossier très épais que le responsable australien avait devant lui sur son bureau. Il s’interrogeait parce que sur la page de garde de ce dossier figurait son nom et sa photo. Alors très simplement, à la fin de l’entretien, il demanda à son homologue ce que contenait ce dossier ; il lui fut répondu : « ce dossier, c’est vous ». L’ayant feuilleté, il put en effet constater que toute sa vie professionnelle, son parcours universitaire, toute son existence y était consignée – naissance, parents, enfants, frères et sœurs, études, mariage, santé, amis, engagements associatifs, couleur politique, déclarations, décisions stratégiques… il en conclut que le spécialiste des mines australien en savait beaucoup plus sur lui-même que son propre Ministre de tutelle ou quiconque dans son entreprise.

Cette démarche, systématisée et organisée, de l’identification précise des responsables de la concurrence est constitutive de l’élaboration de la cartographie décisionnelle. Nous constatons dans les domaines devenus concurrentiels en Afrique comme : la téléphonie mobile, les banques, les mines, l’hôtellerie, les partis politiques, l’immobilier, les BTP, l’agro-alimentaire, la communication et médias, l’absence étonnante d’une démarche, systématisée et organisée, de l’identification précise des vulnérabilités, des potentialités, des positions de monopoles, des menaces et des opportunités que représente et offre la concurrence ou les situations.

Décideurs africains : en quoi consiste l’identification décisionnelle ?

Elle consiste à identifier les circuits de décision ou d’influence propres à un sujet ou à un ensemble de sujets donnés. En somme, il s’agit de fabriquer une sorte de « bottin décisionnel » relatif à l’objet de la recherche.

Concrètement imaginons qu’une entreprise chinoise, multinationale spécialisée dans la téléphonie, s’intéresse à la Côte d’Ivoire ou à la RD- Congo et se tourne vers les experts de DB CONSEILS pour une solution technique adaptée au projet de conquête des marchés de ces deux pays.
  • Quelle sera notre démarche d’intelligence Économique dans les grandes lignes ?
  • Pour satisfaire notre client, par quoi allons-nous commencer ?
Ceci est un aperçu qui vous permet de visualiser les étapes de la mise en œuvre.

Après la validation des prérequis technique et professionnel, DB CONSEILS identifiera tous les circuits de décision et d’influence de la téléphonie en Côte d’Ivoire ou à la RD- Congo. DB CONSEILS le fera segment par segment :

-      Segments politiques :
  • Les ministres, les conseillers spécialisés et les décideurs influents
  • Les députés et sénateurs les plus compétents et les plus influents ayant accès aux dossiers.
-      Segments administratifs :
  • Les responsables des administrations concernées ou des services publics impliqués (Poste Nationale, Télécom, Trésor public, Budget…)
-      Segments financiers :
  • Banquiers spécialisés dans les Télécoms, responsables financiers des entreprises concernées.
-      Segments industriels :
  • Principaux responsables concernés dans les entreprises du secteur et des domaines connexes, dont les activités apparaissent liées par convergence ou divergence d’intérêt à l’objet de la veille.
Tous les segments de la décision (réseau d’influence du pays, technologique, marketing, ressources humaines, commercial …) seront inventoriés.

Le bottin décisionnel qui portera le nom de code de la mission, se mettra ainsi peu à peu en place. Il restera ensemble (les experts de DB CONSEILS dédiés à la mission plus le chef de projet) à le nourrir d’informations sur chacun des décideurs, sur ses appuis, sa carrière, l’historique de ses décisions stratégiques, ses déclarations, ses vulnérabilités, ses enjeux…

Enfin, l’ensemble des données recueillies laisse apparaître des articulations à exploiter en rapport avec l’axe principal de la mission. Des circuits d’influence s’organisent peu à peu, au fur et à mesure de la mise en place des données ; des réseaux et des contre-réseaux parasitant les premiers se révèlent également.

Ainsi, des cartes se mettent en place (8 en général) ; elles permettent de décider de conquérir ou pas, d’externaliser ou pas, de contourner ou d’affronter les complexités à géométrie variable des marchés ivoirien et congolais, d’influencer, de différer la conquête ou de changer de stratégique d’entreprise.
Une fois l’ensemble des données du bottin de la décision installé, notre outil informatique et les logiciels spécialisés nous autoriserons à chaque instant, en fonction de la stratégie arrêtée par vous, l’identification des meilleurs réseaux d’appuis possibles au Parlement, au sein du Gouvernement, dans l’Administration ou même dans l’entreprise concernée de manière directe ou indirecte. Il est dès lors possible de savoir en temps réel qui est neutre, hostile, corruptible, incapable  ou partenaire pour chacune des stratégies possibles arrêtées (3 en général A-B-C). Ceci suppose que ledit bottin de la décision ne se contente pas d’être une simple compilation de fiches ou listes d’informations. Il doit être nourri en permanence. Il ne s’agit pas seulement du management des hommes, mais aussi les solutions proposées par nos experts tactiques ou stratégiques qui pourront être organisées en carte décisionnelle.

Exemple : Scénarii de coopération interentreprises, Scénarii de délocalisation, Scénarii de privatisation, Scénarii de conquête du marché, Scénarii d’externalisation, Scénarii de gestion de crises économique et politique, Scénarii de lois ou de règlement, Scénarii d’implantation d’usines, etc. pourront être pré-testés à partir de ce type de dispositif d’Intelligence Économique.

Décideurs africains : qu’est-ce qu’un outil d’aide à la décision ?

L’aide à la décision est l’ensemble des techniques permettant, pour une personne donnée, d’opter pour la meilleure prise de décision possible. La décision est le fait d'un acteur (ou d'un ensemble plus ou moins cohérent d'acteurs) qui effectue un choix entre plusieurs solutions susceptibles de résoudre le problème ou la situation auxquels il est confronté. Il est utile de bénéficier d'outils « simples » permettant de vérifier et d’analyser rapidement les informations afin de pouvoir prendre la décision a priori la plus adaptée à un instant donnée. Les outils d’aide à la décision visent à cela. L'arbre de décision, un modèle de décision et d'autres méthodes d’aide à la décision permettent de fournir l'information, mais aussi de choisir parmi plusieurs solutions, selon des critères établis. Ces outils aident le décideur à formuler un choix de façon plus transparente et plus robuste. 

En Afrique toute action de nature politique, économique ou industrielle envoie, avant de se produire, toujours une série de signaux à son environnement domestique et extérieur. Ces signaux se multiplient à l’approche de l’événement, créant une accélération des éléments suivants :
  • une production abondante de l’information orientée (presse écrite, audiovisuelle)
  • une nervosité ou fébrilité des milieux d’affaires
  • des mouvements financiers importants
  • une connivence communautaire d’intérêts
  • un trafic d’influence
  • un ballet diplomatique
Ainsi voit-on émerger subitement, comme sous l’effet d’un heureux hasard, quantité d’articles, de rapports, de déclarations traitant d’un même sujet. L’émergence de ces signaux est toujours annonciatrice d’une action politique (projet d’investissement ou proposition de loi) ou industrielle (rachat, cession, investissement, etc.). Or, l’apparition de ces signaux n’est pas au départ repérable par « l’œil humain », quand bien même ce dernier lirait tout, tous les jours. Seules les veilles sur les circuits de décision, des ministères, directions de par leur traitement exhaustif et objectif, sont à même de faire ainsi apparaître ces signaux…. L’accompagnement stratégique sur un marché-cible de DB CONSEILS permet à l’entreprise d’anticiper les mouvements politiques et économiques et d’opter pour tel ou tel positionnement. DB CONSEILS, construit avec vous l’outil d’aide à la décision adaptée à vos exigences stratégiques. Un outil d'aide à la décision est destiné à faciliter les prises de décision au niveau de l’entreprise.

Décideurs africains : pourquoi la banque de données décisionnelle est fondamentale à votre stratégie d’entreprise ?

LA CUVE ENTREPRISE IE

Reprenons notre exemple initial et supposons que toutes les investigations de la multinationale chinoise du téléphone aient été conduites avec efficience. Les dirigeants de la firme ont, dans ce cas, à leur disposition une quantité considérable d’information-ressources. Comment les stocker, comment les gérer, comment les utiliser au mieux dans une logique dynamique correspondant aux mouvements permanents des espaces économiques actuels, surtout quand il s’agit de la téléphonie ? C’est la question à laquelle les banques de données décisionnelle s’appliquent à donner une réponse.

L’ensemble des informations collectées et analysées va être installé dans une CUVE ENTREPRISE IE mise à votre disposition. Ainsi rangera-t-on dans la CUVE ENTREPRISE IE :
  • les informations issues des réseaux de décision et d’influence (informations intentionnelles, opinions, interviews des décideurs, logique et rupture des discours des acteurs…) les nouvelles cartes décisionnelles : les analyses prospectives et les banques de données médias et journalistiques ;
  • les circuits de décision et d’influence, fruit du travail de l’identification décisionnelle (fiches multiples, bottin de la décision) ;
  • la cartographie décisionnelle avec le cortège de cartes de décision qui en découle ;
  • les informations de documentation collectées.
Supposons maintenant que les dirigeants de la firme chinoise veuillent, avant une négociation, connaître les intentions de leurs interlocuteurs, leur profil psychologique, leurs appuis politiques, leur vulnérabilité, ce qu’ils pensent d’eux-mêmes en tant que négociateurs, et des dirigeants chinois. La banque de données décisionnelles répond à toutes ces interrogations. La veille stratégique, la cartographie décisionnelle, l’identification des réseaux s’articulent entre eux et fournissent en un instant des informations sur les questions formulées. Ainsi les dirigeants sauront, pour l’essentiel, ce que pensent et veulent leurs concurrents ou interlocuteurs. Ils sauront ce sur quoi ils s’appuient : ils sauront que dans la négociation qu’ils conduisent leurs interlocuteurs sont mal adossés politiquement ou, au contraire, sûrs de leurs arrières. Ils sauront que tel ou tel dirigeant n’a pas en confiance dans tel ou tel de ses adjoints. Ils sauront également que le chef d’entreprise adverse à une passion pour les filles de moins de 25 ans, malgré le fait qu’il soit pasteur, qu’il déteste les débats complexes et préfère avoir une cour de personnes de confiance incapables de lui porter la contradiction, qu’il rêve malgré tout de créer un laboratoire d’idées.

Dans la partie de bridge que constitue toujours une négociation, l’essentiel du jeu du concurrent est ainsi connu avant que la partie commence. L’étude approfondie des décisions passées et des stratégies de l’adversaire ou du concurrent, montre qu’il répète à peu près toujours les deux ou trois manœuvres ou tactiques qui ont fait sa fortune ou réussite. Sa stratégie, une fois identifiée, peut donc contrée.

DB CONSEILS produit pour vous depuis 14 ans, les « antidotes stratégiques ».
Car nous savons que les dirigeants reproduisent ce qui a fait leur réussite. Généralement ces derniers ; confrontés à un défi, joueront selon leurs expériences de succès. La stratégie de l’Autre est ainsi beaucoup plus prévisible qu’on ne le croit généralement. L’analyse des processus décisionnels ainsi que des stratégies des décideurs africains, montrent une tendance à la reproduction des erreurs et fautes professionnelles du fait de leur prévisibilité récurrente et/ou paresse, habitude, conformité intellectuelle. Les hommes politiques, grands patrons, décideurs, managers, ont des desseins qui même secrets, sont « lisibles » pourvu qu’on s’en donne la peine et les moyens. Y parvenir est notre métier. La CUVE ENTREPRISE IE a pour objectif de mettre à votre dispositif un dispositif stratégique.

LA CUVE ENTREPRISE IE (la banque de données décisionnelles) est destinée in fine à lire et anticiper à 75% ou 80%, la stratégie de l’adversaire, du concurrent, de l’associé indélicat. 

Patrice PASSY

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