mardi 21 février 2012

Comment disposer d’un avantage concurrentiel sur un marché en crise ?

Le contexte économique actuel est caractérisé par une très grande incertitude quant à l’évolution des marchés. Les entreprises en ont souvent une faible visibilité et donc de plus en plus de difficultés à définir leur stratégie. Et en période de crise, les stratégies classiques atteignent leurs limites.
Historiquement, les stratégies les plus couramment appliquées en phase de croissance restaient, dans leurs principes, relativement simples : optimisation opérationnelle (baisse des coûts), différenciation et innovation.
Les principaux outils classiques d’analyse restent :
  • l’analyse de la chaîne de valeur, qui  permet d’identifier les savoir-faire spécifiques de l’entreprise pour mettre en place une politique d’optimisation des performances en se concentrant sur  les savoir-faire les plus performant ; ce qui se traduit aussi fréquemment par une démarche de réduction des coûts de production, sous-traitance, délocalisation….
  • l’analyse du portefeuille, qui fait ressortir le lien entre les évolutions attendues des marchés et les activités de l’entreprise, fondée sur une approche de la mesure de performance concurrentielle, et permet de prendre des choix décisionnels en réduisant les risques ; cette approche permet à l’entreprise de se concentrer sur les activités les plus profitables  quitte à céder les autres.
  • une stratégie de différenciation, qui passe par une décision de développer ce qui sera estimé comme un avantage compétitif, mais avec un risque d’erreur dans la sélection de celui-ci.
  • l’exploitation de l’innovation, qui est censée répondre à des nouveaux besoins ; mais dans les faits, moins de 50% des « innovations » passent le cap de la troisième année.
  • une recherche de diversification.
Par ailleurs, la plupart des marchés de biens manufacturés sont caractérisés par quelques tendances lourdes et pérennes comme : un prix moyen qui a tendance à baisser (accroissement des volumes) ; une durée de vie des produits qui se raccourcit (stimulation de la croissance) ; un élargissement du champ concurrentiel ; une offre produit de plus en plus globale.
Et ces stratégies nécessitent souvent des investissements lourds dans leur mise en œuvre.
Le cycle vertueux de la croissance  (accroissement du volume produit + innovation = baisse du coût de production) se transforme alors en un challenge complexe : réduction de la durée de vie des produits + réduction des durées d’amortissement = nécessité de renouvellement rapide, vraie… et fausse innovation !
En phase de croissance cette démarche est logique ; en phase de stabilité, elle n’est plus adaptée. Les modes standards de raisonnement tablent essentiellement sur une adaptation de l’outil industriel à l’évolution du marché.  Mais quand  la demande baisse, les décisions des entreprises sont essentiellement orientées en interne : réduction des coûts fixes, restructuration, réduction des capacités, délocalisation etc., pour s’adapter à une baisse de la demande. Cette adaptation de l’organisation et des structures est nécessaire mais rarement suffisante.

Comprendre la structure et l’évolution de ses marchés

Il existe cependant une autre démarche qui n’a pas les inconvénients de ces stratégies «standards» et qui consiste à chercher à comprendre les raisons fondamentales de l’évolution des marchés, pour définir une approche qui correspond davantage aux besoins. Le développement des outils de veille économique mis en place par les entreprises illustre cette préoccupation, mais reste très souvent trop général.
Le processus de segmentation des marchés est absolument essentiel. Il est à la fois le plus complexe mais aussi le plus déterminant. La plupart des entreprises restent, par absence de méthode, de temps, ou de volonté de remise en cause de l’existant, à un niveau d’analyse global de leurs marchés et manquent souvent d’informations précises leur permettant de faire une segmentation pointue permettant d’identifier les sous-segments ayant le même comportement. Car chaque marché, y compris le plus petit est caractérisé par un mix spécifique (produit, prix, communication, distribution). Et si un des éléments du mix est différent, on se trouve face à un marché différent.
L’approche par les marchés de niche consiste donc à décomposer, de la façon la plus fine possible, les différents segments et sous-segments d’un marché générique. De ce fait, on passe d’une analyse globale, (taille, évolution, rentabilité..) à une analyse qui devient beaucoup plus précise et permet d’identifier les micro-segments, ou niches, avec leurs caractéristiques propres.
Car être sur une niche présente de nombreux avantages : le marché est de petite taille donc la pression concurrentielle est moindre, le marché offrant peu d’intérêt pour des nouveaux entrants ; il existe souvent des barrières d’entrée limitant la concurrence ; les variations en volume sont moindres que sur des marchés plus concurrencés ; la pression sur les prix est plus faible ce qui permet d’avoir de meilleures marges ; le nombre d’intervenants est réduit ; les besoins des clients peuvent être mieux identifiés

Cette approche d’identification des niches offre plusieurs avantages :

  • une réduction des « risques marchés ». Cette approche permet en effet de maîtriser le risque marché. La décomposition d’un marché en niches permettant un positionnement beaucoup plus précis (taille, prospective, rentabilité,…) ; compte tenu de sa spécificité, une collecte d’information auprès de moins de 30 clients permet d’avoir un taux de fiabilité de près de 90%. Ensuite elle permet de pouvoir avoir une vision du portefeuille beaucoup plus fine et de définir une stratégie adaptée. Enfin, comme la démarche d’analyse porte sur des marchés existants, elle ne nécessite ni investissement coûteux, ni délai de mise en place et donc réduit considérablement les risques financiers.
  • une démarche de création de valeur. Les marchés de niche sont sécurisants (quand le chiffre d’affaire d’une activité est éclatée sur plusieurs marchés connus, la prospective de ceux-ci est plus facile à identifier et le « risque portefeuille » est réduit) et valorisants (il est plus facile d’avoir une position forte sur un marché de petite taille, d’avoir une offre plus fine quand la concurrence  est moindre  et quand on connait mieux les attentes des clients).
Quand le terme «marché de niche » est utilisé, c’est presque toujours pour souligner le caractère positif d’une démarche et du positionnement original d’une entreprise.

L’exemple éclairant des entreprises centenaires

Une illustration en est donnée par les entreprises familiales centenaires (moins de 1200 en France), qui ont réussi à résoudre trois problématiques : une transmission patrimoniale, une mutation de l’environnement industriel et économique, et une évolution de leur offre. Comment ? En se considérant davantage comme dépositaire de leur entreprise que comme propriétaire, (critères de rentabilité différents), en ayant des cycles longs de management (27 ans) qui permettent de prendre des décisions à moyen terme sans la pression d’actionnaires, et en faisant évoluer leur offre en relation avec l’évolution des besoins de leurs clients. Ce ne sont pas forcément des entreprises « innovatrices », mais ce sont les championnes de l’adaptation. La plupart de ces entreprises sont sur des niches. (Source :www.efc-centenaires.fr).

Une démarche qui doit être structurée

Un marché de niche ne se cherche pas, il se trouve. Il est illusoire de rechercher sans méthode un marché de niche. Les critères de segmentation sont autant de variables complexes à maîtriser. La mise en place d’une démarche sur les marchés de niche doit être structurée, si possible à partir d’un marché générique ou marché de référence.
Avec plus de 20 interventions, l’auteur de ces lignes en connaît les principales étapes qui sont : l’identification ; la détermination de l’existence d’un comportement homogène ; la quantification.
  • Identification. La première difficulté consiste à identifier les marchés et donc les critères pertinents de segmentation. Ces critères sont toujours variables en fonction de la nature des marchés. Identifier les marchés de niche, sur un marché générique nécessite une approche particulière. Les critères pertinents de segmentation sont extrêmement variables selon les marchés. Dans un marché, ce sera la matière et la distribution, dans un autre les typologies des cibles, ailleurs le prix, ou le comportement…
  • un comportement homogène. Ce qui fait la spécificité d’une niche c’est son homogénéité, en d’autres termes un « marketing mix » cohérent. Si un marché présente des prix différents et/ou des réseaux différents, on se trouve face à des comportements et donc à des marchés différents. La complexité de cette approche permet de prendre conscience de la nécessité de différencier ces marchés. Nous avons formalisé cette démarche grâce à une méthodologie propriétaire : Le Profilâ.
    Chaque niche étant sur un marché particulier, le comportement des clients lui aussi est spécifique ; les « facteurs clefs de succès » sont différents selon les niches. Le Profil permet de visualiser la perception qu’ont les clients de l’entreprise sur une niche particulière. Cette approche montre : que les facteurs clefs de succès ne sont pas les mêmes sur des niches différentes ; le positionnement concurrentiel de l’entreprise ; les points forts et faibles de l’entreprise perçu par les clients.
  • la quantification. Il est nécessaire de disposer d’une évaluation de la taille d’une niche et ce, quelle que soit celle-ci. La quantification donne une estimation sur la taille, la prospective, la part de marché. Or pour des niches, ces données ne sont quasiment jamais accessibles, il faut donc les construire. Le processus de quantification est spécifique à chaque niche. Il n’existe aucune méthode globale d’application.

Une approche pour tous types d’entreprises

Si  les niches sont des marchés de petite taille, ceci ne signifie pas qu’elles sont exclusivement réservées aux PME. Par nature ces dernières sont plus enclines à avoir une approche plus pragmatique, et de fait sont souvent sur des marchés «  protégés », soit par leur caractère géographique, soit par une approche très ciblée qui est en soi une approche de marché de niche. Mais les grands groupes et les ETI commencent à s’y intéresser, car les marchés de niches sont indiscutablement des relais de croissance profitables ; la « niche » d’aujourd’hui peut devenir le marché « phare » de demain.

Une approche d’actualité

Depuis le début de la crise, la presse économique souligne régulièrement la réussite des entreprises qui opèrent sur  des niches ; elles résistent beaucoup mieux que les autres, car maîtrisant mieux leurs marchés.

Pour nous résumer et conclure… provisoirement

Après les phases de restructuration imposées par la baisse des activités, les entreprises devraient, selon nous, aujourd’hui s’attaquer à la compréhension fine de leurs marchés. L’approche par les marchés de niche est la plus simple, et la moins coûteuse à mettre en place.
L’enjeu d’une niche peut sembler mineur, compte tenu de la faible taille de celle-ci. Mais identifier aujourd’hui les niches sur lesquelles l’entreprise est présente,  permettra demain à celle ci de disposer d’avantages concurrentiels.
Il existe des niches dans tous les secteurs (service, conseil, industrie,…). De nombreuses entreprises peuvent être sur des niches sans le savoir, par manque de pratique, de méthode, de temps.
Quelle que soit la taille de l’entreprise, une réflexion sur son activité et son environnement peut permettre d’identifier des marchés sur lesquels le positionnement est parfois différent de celui initialement envisagé.
Car un marché de niche aujourd’hui peut devenir un marché de masse demain à l’exemple, aujourd’hui démontré, des panneaux photovoltaïques, de la voiture électrique ou des crèmes éclaircissantes,…
patrice.passy@hotmail.fr

dimanche 12 février 2012

ELECTIONS PRESIDENTIELLES DE 2017 EN France AXES D’EMERGENCE ET DE POSITIONNEMENT DES AFRO-FRANÇAIS


INTELLIGENCE POLITIQUE ET STRATÉGIE DE POSITIONNEMENT

Le mercredi 26 octobre 2011, j’ai publié sur mon blog http://ppassy.blogspot.com/2011/10/2012-les-noirs-de-france-en-panne-de.html l’article suivant : 2012 : les noirs de France en panne de contribution pour la République. Ce billet est la réponse à vos nombreuses questions : que fait-on à présent, surtout que proposez-vous ?
ELECTIONS PRESIDENTIELLES DE 2017 EN France  
AXES D’EMERGENCE ET DE POSITIONNEMENT DES AFRO-FRANÇAIS         
        
Aide au passage de l’attentisme à la conception d’un système de l’engagement 
Par Patrice PASSY
 
Chers internautes, la situation est grave et les temps sont difficiles pour tout le monde. Les partis politiques, les groupes industriels, les États européens, les banques… et  la société française se préparent, tous  à des moments de secousses en 2012 avec en toile de fond la campagne présidentielle qui est un moment clé dans la nation française. Parmi les éléments constituant la société française, il y a les afro-français, toujours en panne de contribution dans la République des projets et des idées. Une panne veut dire une communauté à l'arrêt en termes de contribution, de participation et de présence dans la République. Cependant, une exigence s'impose pour les afro-français. Pour ETRE ET DURER dans la nation française, il n'existe qu'une voie pour résister à la tempête des crises et prospérer dans les années à venir : consolider une dynamique d’engagement et d'innovation politique décoincée s'appuyant sur les leaders émergents. Notre futur qui est déjà là, dépend de notre capacité à inventer rapidement l’architecture nouvelle d’émergence et de positionnement des afro-français dans la République.
 
Chers internautes, il y a urgence, nous devons nous adapter puissamment,  afin de nous rendre plus ouvert, flexible et innovant. La vie politique française offre aux leaders qui doivent émerger avant 2017, un boulevard d’opportunités avec plusieurs clés d’entrée dans l’arène politique française. Celles-ci ont cependant, un taux d’exigence inhabituelle pour nos grosses paresses intellectuelles, organisationnelles et structurelles. C’est pourquoi nous devons nous concentrer sur les nouvelles approches et ne pas hésiter à briser les règles établies. Pour la première fois, en réponse aux multiples questions des lecteurs, nous allons ensemble explorer de manière pédagogique le "comment faire" par une approche systémique. Nous vous proposons la méthode des 7 leviers comme axe majeur de positionnement et  d'émergence des afro-français sur le plan politique à savoir : 
  • la stratégie à développer
  • la structure à mettre en place
  • le système de commandement (management)
  • le style de management des intérêts  individuels et collectifs convergent et divergent
  • les personnes ressources
  • l'intelligence stratégique et la communication d'influence
  • les valeurs partagées et la finalité 
Cela constitue le socle du passage de l’attentisme des membres des diasporas africaines à la conception d’un système de l’engagement politique en France. 
Je vais donc vous proposer en première partie, la présentation des axes d’émergence et de positionnement des afro-français pour 2017, puis dans un second billet la mise en oeuvre des sept (7) leviers en d'autres termes l'axe 3 la construction de la chaîne de la valeur. Ces résumés seront bien entendu développés lors de nos conversations stratégiques. Cette année va nous servir d’ « observatoire de la politicosphère française » pour valider et affiner nos outils et systèmes.

AXES D’ ÉMERGENCE ET DE POSITIONNEMENT DES AFRO-FRANÇAIS                               Schéma général
AXES D’ ÉMERGENCE ET DE POSITIONNEMENT DES AFRO-FRANÇAIS
2012
Année électorale
Points de vigilance
Nouvelle philosophie
Objectifs
Leviers
Axe 1
Processus de dynamisation communautaire[1]

Créer les conditions de dynamisation communautaire en vue de faciliter la mise en œuvre des trois V (Visibilité - Victoire - Vote)
Mettre en place les conditions psychologique et organisationnelle dans lesquelles vont s’inscrire les stratégies et les décisions
Les ressources humaines doivent constituer la première ressource stratégique


Les anciens leaders afro-français ont toujours considéré les ressources humaines comme un coût, un poids pour leur dynamisme, un frein à leur réussite individuelle.

Tout positionnement et toute stratégie d’émergence de leaders sont malheureusement posés en termes de luttes internes et d’obligation d'assimilation, de choix entre la gauche et la droite.
 
Incapacité des anciens à gérer l’assaut des priorités qui doit répondre aux besoins fondamentaux des organisations communautaires et nationaux.


Le corps social des afro-français doit devenir un partenaire du changement de mentalité communautaire. 

Le corps social afro-français doit agir dans cette nouvelle voie que s’il modifie ses comportements habituels, déplace ses murs mentaux et réinitie sa logique de raisonnement et de penser. 
Les nouveaux leaders doivent impulser le changement et non l’implorer ou l’attendre
Ne plus poser les problèmes en termes de luttes internes, de luttes de couleurs ou d’origines.


Redéfinir les orientations stratégiques en fonction des évolutions interne et des exigences d'assimilation de la société française


Changer de messages. Exemple : orchestrer une grande campagne de dévictimisation 
Comment : changer les comportements internes pour influer sur le changement de perception interne et externe des afro-français par les autres.
Établir une dynamique d’efficacité entre les partenaires communautaires, sociaux et privés en vue de construire une plateforme multimodale de projets au niveau 1 avec un objectif commun de réussite (les 3 V –Visibilité – Victoire – Vote) où chacun doit pouvoir y gagner quelque chose où il ne devait pas y avoir de perdant , un projet qui enrichisse le « corps afro-français »


Etapes du processus de dynamisation

1.      Hiérarchie des besoins

2.      Réconcilier les afro-français avec la République

3.      Les nouveaux leaders doivent innover par une logique de l’offre de projets politiques afin d’ »être utile » à la communauté et au peuple tout au long de la chaîne de valeur politique


    Les idées qui seront produites et retenues à l'issue de séances de créativité politique sont le terreau dont va se nourrir les nouveaux projets de développement politique du corps social afro-français

Après 2012
Axe 2 La hiérarchie des besoins communautaires
  1. Structurer puis organiser le développement des connivences d'intérêts
  2. Développer des réseaux multicanaux
    Le corps social afro-français
    La différenciation stratégique
    La croissance des revenus
    L’efficacité opérationnelle
    La conformité républicaine

    Le corps social afro-français doit être la construction politique des nouveaux leaders et un édifice pour les acteurs de terrain.
     
     Le corps social afro-français est un segment  de l'électorat national dont les besoins spécifiques ou
    attentes diffèrent de celles des autres. Ces besoins n'ont pas toujours été pris en compte par tous les gouvernements de la Ve République.
    Le corps social afro-français n’est pas la somme des individus d’origine africaine, antillaise, ni un agrégat d’intérêts hétéroclites et insolites, il englobe une valeur affective, une aspiration, pour devenir avant 2017, le visage public d'une ambition et d'une stratégie communautaire.  
    Le corps social afro-français en cette phase de mutation et de maturation est à la fois une personne morale, un produit, une organisation, et un symbole pour les afro-français.


    La différenciation stratégique.
    Pour réussir  ce processus  de DYNAMISATION COMMUNAUTAIRE, il faut développer aux cours des expériences présentes et futures :
    la différenciation stratégique est pour nous une  étape articulée aux autres dans la hiérarchie des besoins, pour atteindre image renouvelée et épurée des scories du passé    de la communauté au plan national.
    Elle permet de créer un avantage concurrentiel communautaire dynamique et structuré, se traduisant par  des choix , des images et des thèmes pouvant    influencer des comportements souhaités dans la chaîne de valeur politique.

    La différenciation est pour nous un moyen pour mieux répondre 
    aux préférences hétérogènes des 
    français
    La spécificité de notre éruption politique doit donc être
    perçue et 
    valorisée par 
    l’ensemble de la classe politique nationale et aussi par les membres du corps social afro-français.
    Les outils à mettre à votre disposition aux cours des « conversations stratégiques » comprennent : la stratégie de positionnement, la stratégie de prise de parole, la communication d'influence, le management interculturel, la communication d'influence  , l’ingénierie financière, et les programmes d'innovation politique à mettre à la disposition des cadres du CSAF (corps social afro-français).

     La croissance des revenus.
    Une mission : un objectif, des hommes, et des moyens. 
    Ce triptyque n’est viable que grâce à notre capacité de levée de fonds en interne de manière innovante. 
    La croissance des revenus reflètera les initiatives utilisées pour mobiliser, convaincre les afro-français de leur utilité,  rôle dans la société française, de leur  poids électoral et de l’importance du corps social afro-français dans le paysage politique national. 
    La mise en œuvre d’une ingénierie financière permettrait de lever les obstacles culturels, psychologiques,  les doutes liés à la crédibilité de l’objectif, et fournir aussi les garanties d’utilisation des fonds collectés.   

    Efficacité opérationnelle
    • Missions Opérationnelles : Proposer un plan de dynamisation interne standardiser et adapter les besoins du corps social et  délivrer en externe une offre politique non communautaire
      • De qualité : garantie des niveaux de compétences et  de productions élevés,
      • Intégrés : cohérents avec les évolutions politiques possibles et les autres acteurs politiques

    • Missions Stratégiques : alignement sur les enjeux de politiques et les attentes des français
      • En termes de périmètre d’activité : à la fois national et communautaire.


    La conformité républicaine. 

    La conformité républicaine est nécessité de base  dans toutes nos actions. 

    Toutes actions doivent se conformer aux exigences institutionnelles et légales 



    Se plaindre, se pavaner à la télé, parler pour ne rien dire, écrire pour ne rien apporter ne font pas cuire le manioc...il est temps d'être créatif.

    La créativité : un élément clef de la différenciation communautaire
         Que pouvons nous faire en ces temps de crise pour être (visible, puissant, respecté) et durer (par l'innovation politique et communicative ) ?  

         Les réponses ne sont pas toujours évidentes. Seul je n'y arriverai pas, je compte sur vous. Voilà ce que je vous propose.
        Nous sommes tous conscients que se limiter dans la production d'idées généralement, c'est se couper d'opportunités futures, et laisser le champ libre aux autres, plus pragmatique et réaliste. Pour ne pas être que réactif, éternel spectateur de sa propre finitude ou consommateur des idées et des images des autres, et ne jamais maîtriser les risques stratégiques des choix qu'on nous impose, il ne suffit plus de passer à la télé ou d'adhérer à un parti. A cette époque ou se différencier permet d'exister encore demain, il s'agit d'apporter dans un espace déjà saturé et ultra concurrentiel les meilleures idées sur ses intérêts qui intègrent ceux de la majorité des français.  En ce sens, la créativité est en elle-même " une technologie " (une méthode) clef pour le corps social afro-français.

       Chers afro-français pour produire le maximum d'idées, il faut sortir au maximum de son champ d'expertise habituel au risque de dire … des banalités. Comment alors s'ouvrir à d'autres secteurs d'activité et anticiper sur les évolutions politiques ? Difficile lorsqu'on est une petite équipe… " L'angoisse de la feuille blanche " est notre bête noire  notamment en phase de conception de notre dynamisation communautaire. Au cours de nos futures conversations stratégiques, il va falloir commencer par la phase d'analyse fonctionnelle de notre communauté pour mieux asseoir, la phase de créativité. Sans budget, sans personnes ressources dédiées, la solution actuellement retenue est la réalisation de séances de créativité avec les experts de la communauté. Elles reposeront sur l'animation de séances de "brainstorming" au mieux élargies à des experts externes. 

    Lundi prochain : axe 3 la construction de la chaîne de la valeur
    patrice.passy@hotmail.fr  

    [1] Le processus de dynamisation communautaire que nous proposons vise à créer un flux de communication et de mobilisation des afro-français pendant 5 ans, balisé par différentes étapes. Ce processus se met en place par une méthode, c’est-à-dire un ensemble organisé d’étapes articulées les unes aux autres. Mais il nous faut un leader éclairé capable de mobiliser politiquement et financièrement. Sans capacité de mobilisation autour du leader et autour des idées pour la communauté, il est hors de question d’entamer ce processus. Pour mobiliser, il faut conscientiser les masses autour de la chaine de valeur afro-française et cette dernière prend corps et forme. Parler ne fait cuire le manioc, il est temps…