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vendredi 3 août 2012

Travailler en Afrique francophone : les Sept lois source de tensions interculturelles dans l’entreprise en Afrique francophone


Gestion des problématiques interculturelles


Avertissement : Comme le temps et l’espace ne permettent pas de traiter cette question de manière exhaustive dans cet espace public, qui est mon blog. J’ai volontairement choisi un angle d’analyse que fait ressortir la tendance lourde des grands groupes [1] à savoir : investir et s’implanter en Afrique francophone. L’Afrique économique en ces temps de crise en Europe ne cesse de prendre, dans les stratégies des entreprises françaises de conquête des marchés des pays de la zone franc (Benin, Congo-Brazzaville, Cameroun, Côte d’Ivoire, Gabon, Togo, Sénégal, RD-Congo), un intérêt inégalé depuis les indépendances des années 60. Cela nous amène à parler de certaines situations induites par les cultures locales, mais aussi de l’impact des « constances socioculturelles » dans ces pays sur l’entreprise ou dans la conduite d’un projet. 

Cependant, il est déconseillé de faire des amalgames, ni de valider vos préjugés sur « les Africains » encore moins de développer des raccourcis. Comme partout sur terre, les bonnes pratiques existent, les réussites sont légions, les aspects culturels positifs sont à n’en point douter évident et bien établis. Nous parlerons des aspects culturels positifs dans notre prochaine livraison. 

De quoi vais-je vous parler ?

Sujet : Vivre et travailler en Afrique francophone : les Sept lois source de tensions interculturelles dans l’entreprise en Afrique francophone

Patrice PASSY 
Formateur en gestion des problématiques Interculturelles (ISEAM - DGC)

Embouteillage monstre dans les avenues et rues des grandes villes africaines, cas sociaux du matin à régler avant le départ : la femme de ménage en retard, manque d’électricité pour le repassage du matin, enfant en retard pour le départ, manque d’eau pour la toilette du matin, clés égarées, voiture en panne... Des situations catastrophes que l’on attribue souvent aux forces maléfiques qui ne veulent pas du bien aux cadres africains, mais rarement d’une gestion malhabile de son temps, de son organisation, de ses priorités, de son budget ou l’absence d’une vision conquérante de son bonheur. Une chaine de situations qui arrivent souvent aux cadres africains avec un impact sur la productivité, le rendement et la compétitivité dans l’entreprise. 

Tout comme les 7 lois que nous vous proposons de bien prendre en compte pour mener à bout votre mission en contexte interculturel, en l’espèce : travailler en Afrique francophone. 

Ce sont les panneaux d’indications interculturelles sur la route de votre succès professionnel qui intéressent aussi bien les cadres locaux, les afro-français en impatriation (back to the root), les français en expatriation pour mieux gérer son temps, son énergie et son équipe, atteindre ses objectifs commerciaux, stratégiques et faire face aux spécificités socioculturelles locales. 

1. Loi des ancêtres : l’emmerdement au quotidien

Vous êtes chef de projet, chef de mission, négociateur, nouveau directeur, responsable d’ONG, entrepreneur, chef d’entreprise en prospection... ! Dans la conduite d’un projet en Afrique francophone, rien ne se passe jamais comme vous l’aviez prévu. Pour des raisons structurelle, organisationnelle, administrative, juridique, ou humaine, sachez que le pépin arrive toujours quand il ne faut pas et où il ne faut pas. 

A l’origine souvent une inorganisation dans la gestion des priorités, la centralisation du pouvoir, la gestion malhabile des contraintes, l’inexécution ou l’inobservation des procédures, la confiscation de l’information (l’information est un enjeu du pouvoir), manque de discipline, les rendez-vous non respectés, la réunionite aigüe (la récurrence des réunions dans un département trahit souvent un dysfonctionnement au niveau de la circulation de l'information ascendante et descendante dans l'entreprise), la lenteur dans les prises de décision, les négociations sans conclusion, les mercenaires de l’entreprise, l’identification à la fonction au détriment de l’efficacité opérationnelle… Le cocktail est prêt pour dérégler toute conduite de projet, pour saper toute efficacité opérationnelle et mettre vos nerfs et votre bonne volonté à rude épreuve. 

En cause  

La vie en société ne peut exister que si elle obéit à des principes et à des valeurs inviolables. Or pour certains cadres africains, il existe des valeurs héritées des ancêtres et qui constituent des cadres de références et des filtres qui conditionnent telles ou telles actions. Les références systématiques des cadres africains au passé créent de tensions profondes ou artificielles face à toute forme d’innovation, de changement, de créativité au point de bloquer l’avancement des projets non conformes à la somme des intérêts individuels à gérer. 

C’est pourquoi le cadre développe bien souvent une aptitude à reproduire, la reproduction du système existant étant la meilleure garantie d’intégration harmonieuse dans le groupe (des cadres, des agents de maîtrise ou des ouvriers). Or vous, vous avez des objectifs commerciaux et stratégiques de la haute direction qui laissent peu de place à la gestion de ce QUOTIDIEN. 

Que faire ?

Solutions

Se plaindre comme d’habitude au sujet des cadres locaux et des effets des particularismes locaux sur la gestion de l'entreprise ou de projet est une stupidité bien française, le relativisme ambiant fait, qu’à la limite, on se moque de vous dès que vous avez le dos tourné,  au pire on ne vous écoute plus (la rupture de la communication ou votre difficulté à communiquer avec les cadres locaux, votre incapacité à gérer les situations particulières, le manque de compétence interculturelle [2], votre côté psychorigide, vous fait courir le risque d’être mal apprécié des deux côtés : global et local). 

Mieux vaut chercher à anticiper les situations conflictuelles, que j’imagine, vous aviez pris le soin en arrivant de cartographier, de répertorier, ainsi que !es comportements, activités, de non qualité et de non rendement. Je vous recommande de réfléchir et d’agir localement à comment les réduire.

La meilleure des préventions est la formation continue, l’instauration des points infos (soyez créatif et opportuniste). En Afrique est bon chef, celui qui a une écoute active, qui prend le temps de voir, d’entendre et d’être là, de briller par l’exemple et sait sanctionner. Soyez pédagogue et manager par objectif et par la qualité. Mais n’oubliez pas que les priorités personnelles des cadres ne sont pas les mêmes que celles de l’entreprise (la culture d’entreprise n’est pas la même). Or ce sont elles qui priment. 

Mettre en place un système d’intéressement adapté  et innovant ainsi que des rendez-vous par objectifs comme méthode participative d’évaluation permettent de mobiliser autour des objectifs de l’entreprise.

2. La gestion souple du temps : la loi du temps qui s'étire à l'infini

Définition : " Comme le gaz, le temps se dilate jusqu'à occuper la totalité de l'espace disponible ".

En Afrique francophone, le cadre francophone est confronté à un obstacle majeur qui impacte lourdement toute son organisation :
  1. La place trop importante de la mémoire, à cause du recours permanent au passé. Or, la mémoire ne fait que gérer ce qui est connu, le déjà fini, le déjà fait, le déjà dit, mais elle n’invente pas. Application dans l’entreprise : vive résistance au changement, à l’innovation.
  2. Le fractionnement du temps en des grandeurs trop importantes : le matin ; l’après-midi, la nuit, demain, après-demain, etc. Le cadre africain va toujours donner l’impression d’avoir du temps pour lui. Vous connaissez certainement le vieil adage qui dit «le blanc à la montre, nous, nous avons le temps. » Si pour vous le temps c’est de l’argent et que votre partenaire ou cadre local pense que  la gestion du temps est souple et sans valeur réelle formalisée, vos principaux problèmes vont consister à gérer les urgences, à développer des mécanismes ou des procédures contraignantes, à mettre en place une programmation rigoureuse. A défaut, face à l'ampleur des dégâts, il n'est pas rare d'entendre « ce n’est pas grave », un groupe de mots qui va certainement avoir le don de vous faire virer du rose clair au rouge vif. 
Que faire ?

Lorsqu’on ne se fixe pas de butée horaire ou calendaire dans la réalisation d’une tâche ou la prise d’une décision, celles-ci s’éternisent : bornez votre temps et celui des autres, et raisonnez en termes d’objectifs et non pas de tâches à réaliser. 

Exemples : faites préciser le délai, lorsqu'on vous dit « c’est ASAP » (aussitôt que possible) ; fixez à 20 minutes la durée de la réunion, une réunion peut durer une demi-journée et si elle a lieu hors de l’entreprise, le cadre risque de rentrer chez lui après la réunion. Pour le reste « on verra bien » ou « ce n’est pas grave ».

3. La loi de la royauté qui crée le Roi

Bien que votre nomination ait été décidée par le siège, sachez que le chef est toujours choisi par les "gens habilités" du coin. En clair pour  que le fonctionnement optimal de votre leadership produise ses effets, il vous faut fédérer autour de votre personne, de votre style de management et de votre autorité de compétence. 

Lors de votre présentation et les premières semaines qui suivent votre nomination voici vos éléments principaux qui feront l’objet d’une attention particulière de la part de vos collaborateurs et subordonnés : 
  1. vos capacités professionnelles et intellectuelles (la qualité française va être attendue et la différenciation managériale très appréciée…)
  2. votre compétence interculturelle 
  3. votre résilience face aux situations critiques 
  4. votre générosité (l’intelligence dans la gestion des cas sociaux, sera mise à rude épreuve dès votre installation) 
  5. votre capacité de négociation (la réponse oui n’est jamais une garantie, le non n’est jamais un refus, il faut savoir épouser les courbes du contexte, des enjeux et de la culture)
  6. votre lecture des enjeux et des intérêts locaux et la capacité de gestion des complexités
  7. votre hospitalité (sens de l’accueil, réception, disponibilité, écoute active, ouverture d’esprit, empathie, sensibilité interculturelle, votre capacité à gérer les incertitudes, l’ouverture aux autres)
  8. la place accordée aux anciens dans votre processus décisionnel
Problèmes : L’imperfection des moyens et la confusion des buts semblent caractériser le travail des cadres français ou afro-français en Afrique francophone.
4 – La gestion souple de l’espace

Les multinationales[4], ainsi que les grandes PME françaises en Afrique francophone, offrent  moins de repères aux cadres dans la gestion de l’espace dans l’entreprise, c’est-à-dire l’aménagement des bureaux, l’ameublement des intérieurs qui devraient constituer un point d’ancrage fort pour ceux qui y travaillent. En donnant corps à l’entreprise, à son image et à son identité, les espaces qu’elles doivent offrir devraient faire savoir qui nous sommes au sein de l’entité pour laquelle on travaille et cela participe fort bien au développement d’une culture d’appartenance. 

C’est la raison pour laquelle, dans leur exigence de flexibilité aux cadres, de rentabilité, les entreprises françaises doivent aussi veiller à ce que les espaces de travail puissent continuer à jouer leur rôle de « port d’attache » des salariés. Un double objectif que l’imperfection des moyens oblige à contourner avec les conséquences que j’ai sélectionnées pour vous.  

Gérer l’occupation de l’espace de travail se révèle complexe et coûteux. Equilibrer frais d’investissement, d’amortissement et charges  d’exploitation en cherchant à faire de cet investissement une ressource, nécessite l’instauration d’une bonne politique spatiale. L’espace de travail représente bien souvent le deuxième poste de dépenses des entreprises après la masse salariale. Rien d’étonnant qu’en Afrique francophone, ce soit le poste de dépenses sur lequel les entreprises françaises jouent le plus.

En Afrique francophone les multinationales [3] ont perdu l’exigence esthétique des lieux de travail, elles oublient toutes de nommer un Responsable Environnement de Travail (RET) spécifiquement en charge de développer une politique spatiale soucieuse des attentes des personnels d'entreprise (cadres, agents de maîtrise, employés)


Le lieu de travail est le deuxième lieu où les cadres  passent le plus de temps. Il est donc important de rendre ce lieu le plus propice au bien-être qui permettra au salarié de s’exprimer dans toute sa potentialité. De plus, soigner l’esthétique renvoie aux cadres le sentiment qu’« ils en valent la peine », c’est un moyen de les valoriser et de montrer qu’ils sont une ressource importante pour l’entreprise, ressource que l’on souhaite « entretenir et conserver ».

Problème : ces cadres ont appris dans les mêmes écoles françaises et suivi des stages dans les mêmes entreprises que vous et comprennent bien le sens de la différence de traitement esthétique entre la maison mère et l’entreprise locale.

Dans les choix qu’elles  font concernant ses espaces de travail, une entreprise comme TOTAL refuse tout bonnement de proposer les mêmes standards de bien-être et de confort aux cadres Congolais, Gabonais par exemple, BOLLORE n’est pas du tout en reste.  L’absence de bureau assigné est ainsi assez souvent mal vécue par le personnel. Il est en effet synonyme d’interchangeabilité des employés, voire d’étouffement de leur identité. Le lieu de travail évoque aussi pour les cadres l’idée de monotonie, de tristesse, de travail ordinaire et routinier, de paperasserie et d’encombrement mais aussi de stress, de contrainte horaire, de poids de la hiérarchie. Si le personnel n’apprécie pas son environnement de travail, et notamment s’il a l’impression que son entreprise ne  le considère pas, il y a risque de dysfonctionnements : absentéisme, démotivation, multiplication des arrêts maladie, agressivité au détriment de l’équipe, baisse de productivité et de créativité, stress, désengagement, défiance vis-à-vis de la Direction, opposition systématique aux changements… 

Je précise à cet égard que ces dysfonctionnements peuvent ne pas être visibles. Ils peuvent ne se révéler que sous forme de « signaux faibles », que la Direction et la supervision trop occupées par la rentabilité à 2 chiffres, ne décèlent pas toujours à temps, nuisant aussi discrètement que sérieusement à l’entreprise.  

Le désordre tant décrié est simplement l'ordre que NOUS ne cherchons pas.  Henri Bergson (La pensée et le mouvant)  

Dans une filiale française en Afrique francophone, ce qui m’étonne le plus, c’est le manque d’effort pour masquer les désagréments, or il existe aujourd’hui des systèmes de masquage sonore qui permettent de remédier aux sensations de bruit souvent observées dans les espaces ouverts ; ces systèmes permettent de lisser les bruits fatigants des équipements informatiques, téléphones, voix, et participent à l’amélioration significative de la confidentialité (en se mélangeant aux voix et signaux sonores, le masquage sonore permet que les paroles distantes ne puissent plus être identifiées clairement). Il en est de même pour la limitation des inconvénients liés aux odeurs.

Solutions :
  1. Élaborer, respecter et faire respecter une charte de vie conjointement avec les salariés permet de se mettre d’accord sur les attitudes à adopter et à bannir pour une meilleure « cohabitation », dans l’intérêt de tous. 
  2. Nommer un Responsable Environnement de Travail ou une personne spécifiquement en charge de développer une politique spatiale soucieuse des attentes de l’entreprise. Cette personne serait rattachée à la Direction des Ressources Humaines, mais travaillerait étroitement en lien avec les Services Généraux.
5. La loi de la dilution de l’individu dans le groupe

Quand on a vécu et travaillé dans une société marquée par un individualisme puissant qui devient la rationalité dominante de la société, on est généralement désarmé lorsqu’on arrive à 30 ou 40 ans dans une filiale en Afrique francophone où l’individu se dilue dans le groupe.

Dans l’entreprise africaine, deux directions souffrent beaucoup de cette loi, c’est la DRH et la DF. La tendance lourde, bien que des nuances soient utiles et nécessaires en Afrique francophone dans l’appréciation de ce fait socioculturel depuis le milieu des années 2000, est le recrutement fondé non pas  sur des critères d’efficacité et de rentabilité, mais de solidarité et de liens subjectifs avec les dirigeants. A la différence du « piston français » et du « réseautage à la française », il existe dans l’entreprise africaine le système d’interconnaissance communautaire. 

Même si l’efficacité, la compétence et la rentabilité peuvent être recherchée dans la mesure du possible, la lame de fond sera discrètement en rapport avec l’origine du et/ou des dirigeants.  En tant que cadre expatrié ou impatrié vous aurez à le subir ou en faire une douce expérience. Il s’agit pour vous de ne pas basculer dans la plainte bien française ou la critique facile, mais de comprendre, la complexité du système, le pourquoi du comment et surtout comment en tirer profit. 

Comment ?
                                                                                     
Au plan syndical aucun problème ne peut concerner le syndiqué, car il n’est pas impossible que certains litiges de manière discrète ou organisée vont ou doivent impliquer la médiation entre groupes d’influence, communautaire ou ethnique. Au niveau des sanctions disciplinaires en cas de faute lourde, même en cas de flagrant délit, il n’est pas rare de voir la responsabilité individuelle simplement niée, puisqu’il y a tendance à transférer au groupe la responsabilité. 

En cas de décès d’un membre du personnel, une mise à contribution des éléments du groupe est souvent recommandée et pour l’entreprise une prise en charge est vivement souhaitée et même attendue, que ça soit de manière formelle (procédure) ou informelle (aide de l’entreprise sur ordre du DG).

Les bonnes pratiques : la décision négociée (DN)

Dans une entreprise aux blocs constitués ou aux intérêts divergents, les groupes les plus cohérents dans leurs décisions sont aussi ceux dont les membres sont le plus opposés et en conflit entre eux. Plus les options individuelles sont variées, plus la confrontation est importante entre elles et plus la reformulation du problème peut devenir explicite. Et une fois la décision prise, elle est défendue par tous, comme leur propre position. 

Votre réflexion après analyse des éléments fournis par votre équipe doit porter sur :
  1. La nature des problèmes à résoudre
  2. Le type de solutions disponibles
  3. Le type d‘acteurs qui participent à la préparation de la décision
  4. Le type d‘acteurs qui appliquent la décision
  5. La division du travail en vigueur dans le processus décisionnel
  6. Les procédures qui gouvernent les tâches des uns et des autres
  7. Les circuits d’information disponibles
  8. La rigidité du contexte organisationnel à laquelle vous, en tant que décideur, êtes confrontée 
  9. L’ambiguïté des missions et des actions de l’entreprise 

Il vous revient de mettre en place un processus collectif de décision conjointe (un accord d’entreprise individuel, collectif avec le groupe qui va se traduire par un contrat + une règle). Loin de perdre le pilotage de votre organisation, vous responsabiliser de manière cohérente le personnel autour des objectifs de votre entreprise. Il va donc s’agir de faire de vos décisions négociées des processus décisionnels normatifs… 

Cela permet une concertation appropriée à des situations en pays réel que le droit légal (pays légal) ne peut initier

6 - La loi de la pluralité  des systèmes de médiation dans l’univers mental de l’Africain

Un fait socioculturel non négligeable est l’affectation dans l’entreprise à la fois aux hommes et aux choses, d’une certaine puissance de nuisance, de protection, de promotion, de succès (fétiches, totems, gris-gris, bâton magique, chapeau  magique, recours au marabout). Le recours à une variété  de médiateurs avec pouvoir de bienfaisance/malfaisance, c’est-à-dire la capacité de faire du bien mais aussi du mal, engendre l’irresponsabilité du cadre, car lorsqu’il se trouve en difficulté et ne s’en sort pas, on dira qu’il a reçu un mauvais sort, qu’il est maudit. 

En revanche, lorsqu’il réussit très bien en ayant, par exemple, construit sa richesse à la force du poignet ou du fait de sa compétence, on dira qu’il a dû recourir aux fétiches. Du coup l’intelligence, l’excellence et l’innovation ont souvent un caractère suspect. 

Celui dont l'esprit ne produit aucune pensée autonome et ne contient rien d'autre que ce qu'on y a déversé est pour ainsi dire "sans valeur ajoutée". Fonctionnellement, ce n'est qu'un "récipient", c’est-à-dire celui qui applique et non ne conçoit. 

Comment procéder pour faire de votre valeur ajoutée une force dynamisante et structurante ?

Faire un mix entre le management par objectif  avec des rendez-vous sur objectifs comme mode d’évaluation et le management par projet le tout dans un processus de décision négociée.

7 - Loi de Pareto : la loi de l'éparpillement inutile est une conséquence de la gestion souple du temps

Autant le cadre va arriver en retard à son poste, il n’est pas rare de le voir quitter tard son poste de travail, mais quel est son taux d’efficacité en allant au-delà des heures règlementaires de travail 

Définition : " L'essentiel prend 20% du temps et de l'espace, l'accessoire, 80%. "

Entre la réunionite aigüe, les longues conversations au téléphone, la gestion des cas sociaux (famille, amis, inhumations des membres du personnel), les visites amicales dans les bureaux, la recherche d’information qu’on ne retrouve pas faute d’organisation, des dossiers et documents qu’on a du mal à suivre à cause d’une gestion documentaire défaillante et gestion du courrier déficiente, l’accessoire prend souvent le dessus sur l’essentiel dans le déroulement, l’accomplissement des tâches et des activités dans les bureaux des cadres africains (c’est vrai aussi chez les français). 

La loi de l'éparpillement inutile est une autre loi fondamentale, qui s'applique à bien des domaines dans l’entreprise : 80% des effets sont produits par 20% des causes. Exemples : 80% du chiffre d'affaires est réalisé par 20% des clients, 80% des tâches sont traitées en 20% de temps... Ce coefficient multiplicateur est issu des bâtisseurs égyptiens de pyramides, qui ont calculé l'énergie minima pour soulever les gros blocs de pierre. Inutile de gaspiller ses forces. 

Mieux vaut se focaliser sur ce qui vaut la peine, ces 20% qui vont causer des dégâts ou booster l'activité. 

Solution 

  • Apprenez à élaguer votre arbre des priorités et à doser votre effort.

En guise de conclusion sur cette première partie

Restez ou devenez un innovant et intelligent permanent. Posez-vous toujours la question de savoir ce que VOUS pensez, en fonction de vos compétences et expériences et de ce que vous ressentez réellement. Tout en étant simultanément ouvert et tolérant vis à vis des autres visions ou perceptions.


[1] (Bouygues et Vinci (construction), CFAO (distribution spécialisée), Rougier (bois), Total (hydrocarbures) , Castel (bière), Dagris (coton), la Compagnie fruitière, Bolloré et CMA-CGM (logistique et transport), Veolia (eau), Accor (hôtellerie), Air France, BNP Paribas, Société générale (banque)...

[2] Qu’appelez-vous « compétence interculturelle » ?

Depuis quelques années, on essaie de comprendre ce qui fait que certains expatriés réussissent mieux leur séjour dans un pays étranger que d’autres et on s’est rendu compte que cela ne dépendait pas de leurs compétences techniques mais humaines. Depuis donc environ une quinzaine d’années on essaie de définir, de décrypter et de comprendre ce qui est une compétence interculturelle et quels sont ses composants. On a même des travaux sur un Coefficient Culturel (Q.C.). Moi, j’entends par compétence culturelle, la capacité d’un être humain d’empathie envers l’Autre, capacité d’écoute, de tolérance et aussi de survie dans une situation déstabilisante. Ainsi comme un polyglotte peut communiquer en plusieurs langues, la personne dotée d’une compétence interculturelle sait se communiquer en différentes cultures, sans pour autant trahir ses propres valeurs.

[3] Les fleurons de l'industrie minière française et le pétrolier Total tiennent leur place dans l’exploitation des matières premières stratégiques. Total réalise le tiers de sa production d’hydrocarbures en Afrique. Eramet produit au Gabon des alliages de manganèse pour la sidérurgie. Areva exploite le gisement nigérien d'Imouraren.  Technip, spécialisé dans l'ingénierie dans les secteurs pétrolier et pétrochimique, a pris des positions solides au Nigeria. Le groupe Bolloré et la CFAO, (filiale de PPR, anciennement Pinault- Printemps-Redoute), qui avaient choisi de rester en Afrique pendant les années de « vaches maigres », profitent à plein de la reprise. Bolloré – qui réalise 27 % de son chiffre d’affaires en Afrique en 2010 – a investi dans la logistique portuaire, le transit et le transport de marchandises, y compris chez les anglophones.

[4] Les parts de marché de la France en Afrique et au Sud Sahara

Les entreprises apprécient la taille du marché africain et l’amélioration des compétences de la main d’oeuvre locale. S’y ajoute pour les Français l’atout, non chiffrable mais sans doute très important, de la francisation de leurs ex-colonies : langue, habitudes de consommation, sociabilité commune formée progressivement. Même si la zone franc1 reçoit encore 85 % des investissements français en Afrique et que de gros efforts restent à faire pour sortir de l’ancien « pré carré », la part de marché de la France au Sud du Sahara s’élève à 8 % (contre 4 % au plan mondial) et dépasse les 15 % dans la zone CFA, ce qui n’est pas rien. Ainsi, malgré les difficultés de la reconversion, les entreprises françaises occupent bel et bien certains des secteurs les plus profitables des économies d’Afrique noire. ■ Jean Roch

5 commentaires:

Anonyme a dit…

Nul ne peut nier qu’il y a des problèmes interculturels auxquelles il faut faire face dés lors que l’on change d’environnement, de pays, passant d’une culture à une autre.

Cependant pourquoi réunir l’Afrique Francophone dans la même problématique culturelle rien que du fait que tous les pays partagent la langue française?

La Francophonie à ses propres diversités culturelles du fait même de leur rapport différent à la France, les origines, la race, la religion sont d’autant d’élément qui différent et par conséquent créant à mon avis des problématiques socio culturelles différentes.

Donc a mon avis il serait bien de restreindre l’analyse à l’Afrique Francophone Noire.

Une fois ceci dit, il est clair que toutes divergences socio culturelles génèrent des problèmes de management bien spécifiques au contexte africain et plus particulièrement à l’Afrique francophone noire. La faute comme tu le dis si bien « à la reproduction de système ancré depuis des siècles » !

La formation continue comme meilleure des préventions aux couacs du quotidien Africain. OUI, J’aurais à cela ajouté une capacité à s’adapter et ne pas reproduire absolument les schémas standard et classiques mais d’y ajouter une pointe d’adaptation au contexte. Tirer le meilleur des valeurs culturelles existantes. En faire un atout.

Le temps qui s’étire à l’infini !!! On l’entend souvent à propos de nos pays ;
En effet il faut éviter de tomber dans ce système qui veuille que tout soit toujours possible, qu’il ne soit pas nécessaire de planifier, d’être précis. Plus que jamais dans notre contexte il faut planifier et être clair sur les objectifs à atteindre et le délai pour y parvenir. Surtout etre trés réactif, attentif aux changements.

Blog M.I.Q Conseil a dit…

merci pour cette contribution, juste une précision, je n'ai pas limité mon analyse, j'ai parlé des "constances culturelles" en tenant compte de la mosaïque culturelle africaine. Bien entendu, le but n'était pas d'aborder toutes les questions dans une seule livraison.

ConseilSDI a dit…

Il est vrai que l’espace francophone a des logiques propres. Je pense qu’il est important pour chaque projet, d’être en mesure de définir un espace interculturel consensuel. La discussion et la négociation sont pour cela à la base de tout.

jeanMarius D'Alexandris a dit…

En avril 2013 j'ai séjourné au Sénégal pour mettre en place un PROJET revalorisation des eaux usées pour un agriculture biologique productive sur une exploitation agricoel. je me suis retrouvé devant le chef du village en petite réunion puis devant le conseil du village. tout cela organisé impromptument. Chacun a donné son avis et ce fut très constructif: effectivement il faut en passer par là. En cote d'ivoire mon représentant est parti avec des cadeaux voir le conseil du village pour exposer le PROJET.
C'esrt aussi une façon d'av oir l'assentiment des autorités locales et leurs appuis pour la mise en place

jeanMarius D'Alexandris a dit…

En avril 2013 j'ai séjourné au Sénégal pour mettre en place un PROJET revalorisation des eaux usées pour un agriculture biologique productive sur une exploitation agricoel. je me suis retrouvé devant le chef du village en petite réunion puis devant le conseil du village. tout cela organisé impromptument. Chacun a donné son avis et ce fut très constructif: effectivement il faut en passer par là. En cote d'ivoire mon représentant est parti avec des cadeaux voir le conseil du village pour exposer le PROJET.
C'esrt aussi une façon d'av oir l'assentiment des autorités locales et leurs appuis pour la mise en place