vendredi 6 novembre 2015

MONDIALISATION ET STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT DES ETATS AFRICAINS


 Quelles sont les critiques faites à la mondialisation pour le développement de l’Afrique ?
  • la déréglementation des économies nationales ;
  •  la libéralisation exagérée des échanges (APE, intelligence normative);
  • l'hégémonie des grandes entreprises multinationales ;
  •  la normalisation des rapports humains et la disparition des particularités
  • l'émergence d'un standard culturel
  •  l'atteinte à l'environnement et le réchauffement climatique.

Qu’apporte la mondialisation au développement de l’Afrique ?
  • Elle est une étape nécessaire pour permettre aux pays africains de devenir des pays industrialisés et développés, et ne plus être seulement des exportateurs de matières premières.
  • Par les échanges interculturels, elle permet à l'homme africain d'ouvrir ses horizons
  • Les défenseurs de la mondialisation néolibérale la présente comme inéluctable, irréversible et incompatible avec les Etats-nations. Ces derniers sont stigmatisés en tant que structures trop anciennes et inadaptées, devant être remplacées par un gouvernement mondial.

Que faire ?

Somme toute, la mondialisation, à priori, n’est ni bonne, ni mauvaise. Elle sera ce que les Africains en feront. S’y opposer est une attitude futile, car elle est déjà là depuis un moment. Le challenge pour l’Afrique est d’améliorer son capital humain et son capital institutionnel pour pouvoir saisir les opportunités offertes par la mondialisation et juguler les menaces qu’elle impose.

Définition et contexte

La mondialisation est le processus d'ouverture de toutes les économies nationales sur un marché devenu planétaire. La mondialisation est favorisée par l'interdépendance entre les hommes, la déréglementation, la libéralisation des échanges, la délocalisation de l'activité, la fluidité des mouvements financiers, le développement des moyens de transport, de télécommunication. Les entreprises multinationales déterminent leurs choix stratégiques (localisation, approvisionnements, financement, circuits de commercialisation, recrutements, débouchés, investissements...) à l'échelle mondiale, en comparant les avantages et inconvénients que leur procurent les différentes solutions nationales possibles. Le terme de "mondialisation" est surtout utilisé dans le domaine économique, mais celle-ci touche à toutes les activités humaines : industrie, services, commerce, politique, social... Elle concerne aussi la communication et les échanges entre tous les individus de la Terre devenue "village planétaire" et entre les différentes cultures.
Il devient alors très difficile de fonctionner dans un marché uniquement national.

La mondialisation et le vide stratégique africain
Parler de la mondialisation économique et le développement de l’Afrique implique de passer du non-dit au dit, ce qui est un exercice difficile compte tenu de la volonté quasi universelle des belligérants (Etats, multinationales, ONG, organisations internationales…) de masquer la nature de leurs affrontements non militaires. Les travaux menés depuis dix ans sous ma direction au sein de notre cabinet, nous ont permis de jeter les bases de cette grille de lecture indispensable pour décrypter les stratégies d’accroissement de puissance par l’économie et les rapports de force qu’elles génèrent.

L’histoire africaine est dominée par des rapports de force de nature économique identifiables dans les différentes étapes de son développement: la lutte pour la survie, l’esclavage, le partage de l’Afrique et la colonisation, la guerre froide, la conquête territoriale et commerciale, la compétition économique, les affrontements géoéconomiques et concurrentiels. Mais il n’existe pas de culture écrite reconnue sur la guerre économique par le monde académique africain. Ce déficit s’explique par l’absence d’un corpus théorique africain qui s’explique par la dissimulation par les acteurs politique et économique de la finalité des affrontements de nature économique. Les expressions les plus visibles et irréfutables de la colonisation, de la guerre froide, de la guerre économique comme les phases les plus conflictuelles de la mondialisation n’ont pas donné lieu à une amorce de grille de lecture dans les capitales africaines. Cette contribution a pour objectif de combler ce déficit de réflexion, sur une réalité qui devient chaque jour plus démonstrative dans nos Etats, nos assiettes, nos avenirs. Contrairement à d’autre pays comme les Etats-Unis, le Japon, l’Angleterre, l’Allemagne, la Corée du Sud ou la Chine, l’Afrique est très démunie pour aborder cette problématique.

En inventant la mondialisation, les multinationales (en d’autres termes les bras économiques des Etats) ont modifié les rapports économiques entre elles et entre les Etats. A l’image de l’hyper puissance américaine, elles ont ouvert l’ère de l’hyper compétition. Les alliés, aujourd’hui solidaires contre le terrorisme, sont aussi de terribles adversaires commerciaux. Pourtant, cette guerre d’un nouveau genre est la cause de bien des bouleversements, elle est aussi une arme à destruction massive (famille, éducation, culture, avenirs, cohésion sociale, Etat, justice, etc…). Dans la conquête des marchés il n’y a plus d’alliés, uniquement des adversaires. Bien que des règles existent, la lutte a tendance à les occulter. De facto, nous entamons une longue période de tensions en tout genre dont le suivi ne pourra pas se limiter à un discours lénifiant sur la recherche de croissance.

De la guerre froide à la guerre économique : l’impensée de la mondialisation
  • Il ne s’agit nullement de parler des situations, mais des potentialités, parce que la définition globale et transversale d’une stratégie africaine contemporaine post guerre froide en chantier, qui tout en faisant l’inventaire du passif historique, se doit d’intégrer les impératifs stratégiques des intérêts émergents africains en conflits ou en mouvements.

Pourquoi ?
  • Parce que la fonction stratégique en rapport avec la mondialisation, des Etats africains est minorée ou laissée en lisière par les décideurs politiques et/ou les acteurs économiques.
  • L'absence de culture stratégique par pays dans l'espace culturel francophone, rend ridicule certains Etats face aux exigences du nouveau monde qui se dessine. Sans vision conquérante du monde, pas de projection économique et d'anticipation des complexités orchestrées ou à venir.
  • Parce que ces Etats ont toujours sous-traité, à la puissance coloniale, ou aux multinationales, le soin de la réflexion ou de l’analyse stratégique face à la mondialisation. Dans l'ensemble, ces pays sont plus gérés qu'ils ne se gèrent. Or le rapport démographique qui s'annonce, doit et va changer le rapport de forces dans moins de 30 ans.  
  • Parce que les enjeux que nous allons invoquer au cours de la 8ème  édition de ces journées de nationales du Management, soulignent l’immédiateté  donc de l’évaluation, de la réflexion et de l’analyse stratégique africaine face à la mondialisation.

Car la fin de la Guerre froide en l’Afrique, ne s’est nullement traduite par la fin des guerres réelles, bien au contraire la montée en puissance des intérêts en conflits maintient les déstabilisations politiques et économiques du continent. La principale raison est le fait que pour les majors et les anciennes puissances coloniales l’intérêt stratégique de l’Afrique passe du régional au global ou du marginal au prioritaire. L’impensée de la mondialisation par les élites africaines,  génèrent des vides face aux trois enjeux majeurs : l’énergie, la défense stratégique de nos intérêts et l’organisation de notre résilience face à la mondialisation avec ses effets prévisibles et imprévisibles. Si la connaissance des différentes situations a permis de contenir certaines évolutions, la réponse stratégique collective (Union Africaine) et individuel dans 15 ou 30 ans tarde à être configurer.

Mondialisation et stratégie de développement des Etats Africains
La mondialisation a longtemps été considérée à juste titre comme porteuse d’éléments positifs comme la hausse du niveau de vie des populations des pays industrialisés, le processus de négociation des différends commerciaux, la réglementation progressive des échanges et le renforcement des mécanismes de protection par la reconnaissance des brevets internationaux. Mais ce monde « mélangé », produit de la globalisation, n’a pas pacifié l’économie. L’échiquier des rapports de force géoéconomiques est aujourd’hui profondément beaucoup plus multipolaire que le marché n’est global.
  • L’Afrique a-t-elle tiré les bonnes leçons de la colonisation, de la décennie du chaos (1970-1980), du poids de la dette, de ces déficits stratégiques, politiques, des incohérences institutionnelles qui lui ont causé tant de retards et généré une série de pauvretés ?
  • A-t-elle bien mesuré l’ordre de grandeur des menaces qui pèsent sur son avenir géopolitique et géoéconomique ?
  • Quelle stratégie de puissance à développer dans 30 ans en tant que 2ème  puissance démographique au monde ?

On peut se poser des questions.

Dépourvue de grille d’analyse des affrontements économiques, incapable de tirer le bilan de son cheminement stratégique depuis les indépendances, l’Afrique reste aujourd’hui à la remorque du bloc occidental et de la Chine.

Quelle est aujourd’hui  la situation de l’Afrique face au développement ?
L’Afrique n’est plus à l’écart du Monde, elle est devenue attractive et est l’objet de convoitises.
  • Attractive par son marché potentiel de consommateurs sous équipés, dont le pouvoir d’achat augmente : la jeunesse de sa population (en 2025, 1/3 de la population à moins de 25 ans) en fait un marché d’avenir.
  • Convoitée par les grandes puissances et les  puissances émergentes dans le domaine des ressources : ressources énergétiques (hydrocarbures) ou minières mais aussi terres rares (métaux stratégiques indispensables aux industries de haute technologie)  d’Afrique australe. Ses ressources constituent un atout essentiel et  l’Afrique acquiert une position stratégique dans le domaine des matières premières. Ce sont enfin  ses terres cultivables qui sont recherchées par des pays déficitaires en production alimentaire (la location de terres ou leur achat, « land grabbing », vient parfois déstabiliser des agricultures locales).
  • Un continent qui attire les IDE : Dans les années 2000, les investissements internationaux ont doublé et progressent de 30% par an.

Pour sortir de ce déficit stratégique, il devient urgent de réfléchir à de nouvelles grilles de lecture dont la guerre économique ne serait pas absente. Il semble logique de penser à un nouvel arrimage économique aux exigences du monde fondée sur une articulation pertinente entre la construction de la puissance d’un Etat, la maîtrise de la conquête des marchés et le développement des territoires. Ces trois dimensions stratégiques ne sont pas naturellement compatibles.
  • Le pouvoir politique doit se donner les moyens de définir une graduation des enjeux et des priorités dans le court, moyen et long terme par la mise en place d’une pensée stratégique endogène par Etat et au niveau sous-régional. L’Union Africaine est aujourd’hui incapable de le faire. Il s’agit pourtant d’une urgence absolue.
  • La pensée stratégique doit accoucher par la mise en place d’un outil technique de mise en place et de management à savoir: la NATIONALE STRATÉGIQUE (La NS) dans les Etats. 



samedi 24 octobre 2015

LES FILIALES FRANÇAISES EN AFRIQUE RECRUTENT DES CADRES FRANCO-AFRICAINS : QUELLE INTELLIGENCE INTERCULTURELLE POUR RÉUSSIR VOTRE INTÉGRATION LOCALE ?


Le saviez-vous ?
Le continent africain est la deuxième destination française en termes d’expatriation

La croissance du produit intérieur brut (PIB) de l’Afrique devrait se consolider en 2015 et 2016, à 4.5 % et 5 %, après deux années d’expansion modérée (3.5 % et 3.9 % en 2013 et 2014). En 2014, la performance a été inférieure d’un point de pourcentage environ aux prévisions des Perspectives économiques en Afrique de l’année dernière, l’économie mondiale restant fragile et certains pays africains étant confrontés à de graves difficultés intérieures de diverses natures. Mais l’économie mondiale reprend des couleurs et si les prévisions de cette édition des Perspectives économiques en Afrique se révèlent correctes, alors l’Afrique devrait bientôt renouer avec les impressionnants taux de croissance d’avant la crise économique mondiale de 2008/09. Avec l’accélération de la mondialisation, une croissance endogène soutenue, le développement d’une classe moyenne dans de nombreux pays africains, il y a une mobilité des cadres franco-africains qui prend forme. L’impatriation des cadres franco-africains est devenue aussi une réalité économique dans presque tous les pays d’Afrique (Maroc, Sénégal, Ghana, Nigéria, RD-Congo, Afrique du Sud, Cameroun, Congo-Brazzaville, Tchad, Algérie, Guinée équatoriale, etc…)

Les conclusions du rapport de la mission effectuée par la sénatrice Hélène Conway-Mouret, sur le retour en France des Français de l'étranger, viennent d'être rendues au Premier ministre Manuel Valls. L’occasion pour les experts de DB CONSEILS, la référence française des solutions interculturelles en Afrique, de parler du quotidien de ceux qui prennent la décision de retourner travailler chez eux, après tant d’années passées hors du pays d’origine.

La problématique est spécifique et souvent non abordée par les spécialistes de l’interculturel en France. Mais cette réalité est la nôtre, nous la vivons tous les jours en entreprise avec les cadres binationaux, les personnels, les agents intermédiaires, les négociateurs, les négociants, les représentants commerciaux, les décideurs franco-africains.

Le nombre d'expatriés français en Afrique francophone a augmenté de 2,3% en 2013

Le nombre de Français inscrits sur les registres des consulats français était de 1 642 953 le 31 décembre 2013. Ces données ne représentent cependant qu'une partie des ressortissants français vivant en dehors du territoire national. Au 31 décembre 2013, la répartition des Français inscrits sur les registres consulaires s'établissait ainsi : Afrique du Nord 102 007 (6,2 %), Afrique francophone 119 723 (7,3 %), Afrique non francophone 18 790 (1,1 %), Proche et Moyen-Orient 137 441 (8,4 %), Asie-Océanie 125 057 (7,6 %), Europe hors Union européenne 199 738 (1,9 %), Union européenne 627 911 (38,2 %), Amérique centrale et du Sud 99 471 (6,1 %), Amérique du Nord 212 815 (13,0 %).

Avec 14,6% inscrit au registre au 31 décembre 2013, saviez-vous que le continent africain est la deuxième destination française en termes d’expatriation ? Dans ces 14,6%, il y a un nombre croissant de binationaux qui ont décidés, depuis les années 1970, de rentrer travailler « au pays ». A partir de 2008, nous notons une nette évolution de ce mouvement, qui grâce à la croissance endogène de certaines économies africaines ne cesse de s’amplifier.

Le risque interculturel est un vrai problème sur place

Pourquoi un risque interculturel ?

Parce que le retour aux racines, doit être le fruit d’une réflexion stratégique personnelle ou familiale. Les opportunistes, les anarcho-profito-situationnistes font généralement l’expérience de l’ "amer patrie", faute d’un projet-retour structuré, quantifiable et mesurable. Ce retour est souvent problématique, parce qu’il ne se fait pas sans désespoirs, douleurs, surprises, et pertes d’illusions dans les échanges interpersonnelles et face aux complexités à géométrie variable africaines.  

Pourquoi je parle de ce problème ?

Parce que lorsque des personnes de cultures différentes interagissent (le binational et le local), elles vont mettre en commun pour communiquer, des éléments culturels qui leur sont propres tout comme certains qui leur sont communs, mais vont également faire appel à des apports culturels extérieurs à eux. Une sorte de « bricolage culturel » va se mettre en place leur permettant de dépasser les différences, sources d'obstacles à la communication, voire de les exploiter pour créer un nouvel espace culturel d'interaction, avec un nouveau code culturel de tolérance. Pour nos frères partis, face à ceux restés, l'interculturel ne se borne pas au domaine de la communication, il produit des effets au niveau de la perception des valeurs morales et des structures sociales.

De quoi s’agit ?

En traitant de cette question, il s’agit ensemble d’explorer la vie de ces cadres binationaux de retour dans leur pays d’origine ou dans un pays-frère, de parler de l’envers du décor, de leur désillusion, perte de repères, difficultés de réinsertion, de leurs ambitions, réussites, mais aussi la manière dont ils s’intègrent dans leur nouvel environnement du pays qui a bien évolué depuis leur départ. Les experts de DB CONSEILS, ayant bientôt 15 ans d’expérience et d’expertise sur les réalités franco-africaines, vous donneront quelques solutions de formation et des solutions d’entreprise. Mais commençons par définir ce que c’est une impatriation.

Définition de l’impatriation des binationaux : « the back to the roots »

L'impatriation consiste, pour une entreprise française, à envoyer dans son pays d'origine un(e) afro-français(e) dans sa filiale africaine, pour pallier à une difficulté de recrutement, de management, d’actualisation des connaissances ou de gestion. Il n’est plus rare dans les usines, bureaux et agences africaines de voir à la tête de celles et ceux-ci, un impatrié. C’est un cadre de la diaspora africaine rentré dans son pays d'origine, dans le cadre de son parcours professionnel, à la fin de ses études, ou d’une expérience individuelle.

L’impatriation des cadres africains de la diaspora  tend à se développer en ces temps de mondialisation. La demande des entreprises françaises se tournent de plus en plus vers eux, tous profils confondus. Pour ces différentes raisons, et à cette occasion, de nombreux cadres afro-français rentrent dans leur pays d'origine. Beaucoup d'anciens étudiants franco-africains font de plus en plus le choix du retour aux racines, après plusieurs années d'études et/ou de travail en France, en Angleterre, en Allemagne, au Canada, aux Etats Unis, en Chine, en Inde, en Russie, etc…

Etat des lieux

L’impatriation de salariés est un phénomène qui tend à se développer du fait de la mondialisation. Les salariés sont mobiles, mais les entreprises françaises (Orange, Bouygues, BNP Paribas, Total, Société générale, Air Liquide, Air France, Crédit Lyonnais, Groupe Bolloré, etc…) dans l’espace culturel francophone, tendent à employer une proportion de plus en plus importante de personnels d'origine locale, dans leurs entités africaines.

« Je suis africain, mais je déteste les Bounty… »

Dans nos formations nous attirons souvent l’attention des participants sur le syndrome du Bounty. Qu’est-ce que c’est ? Le Bounty (chocolat au lait) est le franco-africain né en France, ou ailleurs, ou encore ayant fait ses études et réalisé une partie de son parcours professionnel dans hexagone, décide de vivre l’interminable expérience de l’entre-deux cultures dans son pays d’origine. Le Bounty est comme un poisson dans l’eau qui ne comprend l’importance de son milieu naturel (qu’est le devenu "la France", pour ne citer que ce cas) qu’une fois hors de l’eau. C’est « le noir de peau au mode de vie blanc » pour simplifier. Celui comme on dit à Brazzaville qui « singe le blanc ». C’est l’Africain que le long séjour aux « pays des blancs » a transfiguré. Mais ce n'est qu'au retour « chez lui », qu’il prend pleinement conscience du poids du temps passé en France et des modifications substantielles de sa vision, sa personnalité et comportement que la culture française, a opéré en lui. Le Bounty a certes gardé, la langue locale ou la compréhension de celle-ci, mais plus les codes, ni la connaissance du référentiel culturel, ainsi que des us et coutumes. S’il est normal de se sentir étranger à l'étranger, le Bounty découvre avec effroi qu’il est surtout difficile, voir inacceptable de se sentir étranger chez soi. C’est ce que j’appelle l’interminable expérience de l’entre-deux cultures.

Le syndrome du "bountisme culturel afro-français" ("africain" d'origine, « français » dans sa logique de pensée et de raisonnement)

Ils sont nés ou ont (les Bounty) choisi d'étudier, de vivre, de s'installer en France, d'y fonder une famille, de devenir français pour de multiples raisons. Mais quand le "back to the roots", prend corps et forme, le retour au bercail n’est pas toujours simple pour ces cadres, ces agents de maîtrise, ouvriers, anciens étudiants. Je note qu’au contact de la culture française, anglaise, américaine, indienne, russe, allemande, italienne, leur vision du monde s’est enrichie. Mais sur place, les travers des "frères et sœurs", les différences de vue, de raisonnement, de comportement et de perception leur "sautent au visage", les déstabilisent, les rendent nerveux, et peu à peu aigris.

Que reprochent les frères africains aux binationaux ?

Les critiques récurrentes des locaux à l’égard des Bounty sont les suivantes : le Bounty à la critique facile, la plainte immodérée, l’impatience est sa caractéristique. Le comble est qu’il critique sans cesse notre réalité dans laquelle, il s’est construit. Lui qui parle de démocratie et de la liberté d’expression tous les jours est généralement intolérant, notre différence l’insupporte, il est irascible, capricieux, exigeant, mais improductif, sans réelle valeur ajoutée. « Il attend de nous des évolutions, mais nous voyons jamais la qualité française qu’il est censé apporter… », regrette l’un des participants à la formation sur le management des diversités franco-africaines. Il a chaud tout le temps, ne supporte plus les faiblesses humaines des autres, prompt à donner des leçons de conduite et de morale, alors qu’il n’est toujours pas exemplaire. Il croit tout connaitre,  tout permis et mieux loti que les locaux. Dans l’entreprise, le rejet de sa propre culture éloigne et l’éloigne du groupe, rendant la communication, la cohésion et la motivation du groupe laborieuse en entreprise.
Dès lors, le choc du retour ne se résume pas seulement à la perte d'éventuels privilèges français, ni même aux tracasseries de l'administration locale, mais ces Bounty ont malheureusement le mauvais goût de n'entrer dans aucune case. Ni blanc, ni plus vraiment congolais, le mal est plus enfoui, plus diffus, plus inavouable aussi.

Quelques éléments d’insatisfaction des Bounty sur place

Au cours de la formation sur le management des diversités franco-africaines, nous avions remis une feuille rouge (ce qui ne va pas), rose (ce qui va bien), bleue (ce qui est à améliorer). La feuille la mieux renseignée fut la rouge et le tableau brossé était franchement de la même couleur : incompréhension récurrente, mauvaise gestion du temps, attitude négative, corruption active de l'administration et du système scolaire, froideur des rapports humains, assistanat, tribalisme, et manque du sens du service, non-respect des engagements et de la parole donnée... « Rien ne semble tourner rond en Afrique, j’entendais souvent dire ».

Mais la conclusion était souvent la même : « rentrer en France, pas question. Rester sur place, oh mon Dieu, quelle galère ! »

A cause d’une gestion malhabile de ses compétences extérieures, de leur ignorance, de  la frilosité des frères sur place, du tribalisme et des conservatismes communautaires, les Etats africains se privent souvent de leurs talents extérieurs, qui pourtant ramènent dans leurs bagages des idées nouvelles et un regard neuf sur leur pays. C'est le sentiment de bon nombre d'impatriés, frustrés de constater le faible intérêt que suscite leur expérience à l'étranger. Ces derniers ne servent pas toujours leur cause en entonnant un peu trop systématiquement le sempiternel refrain du "Que c’est mal organisé" si exaspérant aux oreilles de leurs compatriotes restés dans place, c'est-à-dire l'immense majorité des africains.

DB CONSEILS  a fait le pari de faciliter l'insertion des cadres afro-français, d’accompagner ces brillants et valeureux cadres qui, quand ils sont prêts, veulent mettre à disposition des responsables locaux, leur immense expérience.

Voici les différents points qui doivent faire l'objet d'une attention particulière avant et pendant votre mission en Afrique:
  • vos compétences professionnelles (la qualité française sera attendue et la différenciation managériale très appréciée…)
  • votre compétence interculturelle
  • votre résilience face aux situations critiques, notamment dans la gestion des problèmes multiples et complexes que les réalités socioculturelles, administratives, humaines, juridiques, financières génèrent
  •  votre générosité (l'intelligence dans la gestion des cas sociaux, sera mise à rude épreuve dès votre installation)
  • votre capacité de négociation ("oui" n'est jamais une garantie, "non " n'est jamais un refus, il faut savoir épouser les courbes du contexte, des enjeux et de la culture)
  • votre lecture des enjeux et des intérêts locaux et la capacité de gestion des complexités locales
  • votre hospitalité (sens de l'accueil, réception, disponibilité, écoute active, ouverture d’esprit, empathie, sensibilité interculturelle, votre capacité à gérer les incertitudes, l’ouverture aux autres)
  •  la place accordée aux anciens dans votre processus décisionnel

Cher Bounty, comment réussir son intégration ?
                                                                           
Voici les points à surveiller selon notre enquête locale dans  3 pays (Cameroun, Congo-Brazzaville, Congo-Kinshasa) ?

Point de vigilance 1 : la faible capacité d’adaptation
  • Une incapacité à prendre en compte les changements culturels et les évolutions des mentalités du référentiel culturel d'origine
  • Pour ces impatriés africains revenir est souvent plus difficile que partir. Le fait d’avoir acquis une double culture donne beaucoup de recul sur son pays d’origine. Les impatriés sont très critiques au moment du retour.

Point de vigilance 2 : l’incompétence interculturelle

Une incompétence interculturelle se traduit par une réticence à l’ouverture vers ses frères. Car, le Bounty est généralement très critique (mauvaise gestion du temps, inorganisation, lenteur, etc...), arrogant, méprisant envers les cadres locaux. Il fait preuve d'une gestion malhabile du passif familial et/ou communautaire. Ces deux points sont les principaux mécanismes des malentendus interculturels entre »les frères et sœurs restés au pays" et l'impatrié.

Point de vigilance 3 : l’erreur culturelle

A cela s'ajoute l'erreur culturelle qui consiste à croire que le fait d'être originaire de tel ou tel autre pays, ethnie ou région, vous dispense d'une actualisation de votre compétence interculturelle, c’est-à-dire d’une formation en management interculturel. Suite à votre absence prolongée : tout a changé. Le cadre de la diaspora ignore que le fait d'avoir passé 5 ans, 10 ans, 15 ans, 20 ans voire plus, hors de son référentiel culturel d'origine, fait de lui un biculturel, un étranger et non un algérien, un congolais, un camerounais, un ivoirien. Minorer ce fait est une faute lourde. Car la sous-estimation des évolutions culturelles locales (toute culture est en évolution permanente), la non-évaluation des impacts culturels de ses évolutions ainsi que des mentalités dans la gestion de votre projet, sans oublier l'exigence d'une analyse de la réalité socioculturelle de ce contexte depuis votre départ, sont les principales causes d'échecs des missions d'impatriation.  

Une chose étonnante le retour aux racines se fait généralement dans l’impréparation, tant dans le montage des dossiers que dans celui des dispositions pratiques à prendre dans les moindres détails. Au cours de nos missions de conseils, nous ne cessons de souligner qu'il est important pour les cadres de la diaspora de retour dans leur pays d'origine d'être accompagnés pour disposer des clefs, leur permettant de s’adapter au nouvel environnement de travail, de retrouver un équilibre familial, pour être efficace dans leur mission professionnelle et bien chez eux. Vous y préparer est notre métier.

Les solutions d’entreprise de DB CONSEILS

DB CONSEILS est le n°1 des solutions interculturelles depuis une quinzaine d’années pour les entreprises souhaitant investir, commercer, et s’internationaliser en Afrique. Nous conseillons, accompagnons, formons, assistons les membres de la diaspora africaine qui ont un projet de retour au pays.

Mission

Notre mission consiste à faire de leur retour aux sources, une réussite individuelle et collective. L'entreprise qui les a recrutés, capitalise sur la bonne gestion du risque interculturel.
  • Mettre sur pied une ingénierie de formation, construire des relations d'affaires avec des partenaires africains, négocier dans un contexte africain, diriger une équipe multi-ethnique, expatrier des collaborateurs et leurs familles...est le quotidien de nos clients. Les questions auxquels vous êtes confrontées exigent des réponses pratiques. 

Y répondre c'est notre métier 

Nos solutions de formation

Le livret interculturel Pays
  • Lorsque l’interculturel se borne à la pose des passerelles interpersonnelles de communication, le pont entre le projet d’entreprise, la réussite de celui-ci et votre intégration reste fragile. Ce dispositif de formation intra-entreprise vous permet d’évaluer le schéma culturel de l’ensemble de vos salariés ou des personnes consacrées à une mission, c’est à dire leurs forces et faiblesses culturelles en contexte africain, d’identifier leur propre image culturelle, mais aussi de tracer le profil culturel des participants à la mission pour mieux adapter votre ambition culturelle. Durée 1 à 3 jours – Programme sur demande - +331 416 640 32
  • Pour connaitre les dates et lieux de formation au quatrième trimestre 2015, cliquez sur ces deux liens :

  
Nos solutions d’organisation : le plan d’action intégré
Il s’exécute grâce à deux outils
Management des diversités franco-africaines 
·        C’est un ensemble d’actions articulées autour d’une démarche par étape visant à observer pour comprendre les spécificités socioculturelles africaines, pour en déterminer les propriétés utiles à votre stratégie d’entreprise, décision stratégique, projet d’entreprise. 
Durée 1 à 3 jours – Programme sur demande - +331 416 640 32

Le socle d’intérêts communs
  • C’est un régulateur des différences culturelles par la stimulation du corps social dans une organisation en vue de favoriser le dialogue social, en prenant en compte les particularismes locaux et les exigences globales de l’ensemble des acteurs.  
  • Un réducteur de conflit en face des rationalités différentes, des concepts universels et des concepts locaux que, l’entreprise et le contexte,  imposent aux expatriés. 
  • C’est le plan simplifié d’action intégré ASPODE (Action – Suivi personnalisé – Orientation et Diplomatie culturelle)

Durée 1 à 3 jours – Programme sur demande - +331 416 640 32


Patrice PASSY
Formateur en Management des diversités franco-africaines 


lundi 12 octobre 2015

8 EDITION DES JOURNÉES NATIONALES DU MANAGEMENT 2015 A DOUALA

Après KINSHASA - LILLE - Patrice PASSY à DOUALA présente :
- La NATIONALE STRATÉGIQUE
- LA PENSÉE STRATÉGIQUE ENDOGÈNE AFRICAINE


LES ANCIENS DE L'ENA AUTOUR DE LA FORMATION CONTINUE DES CADRES DE LA FO...







Patrice PASSY répond aux questions suivantes :



Quelle ingénierie de formation dans les administrations africaines en rapport avec les évolutions démographique, économique et technologique ?



Quelles sont les difficultés de l’Etat en Afrique pour attirer de nouvelles compétences nécessaires à l’efficacité de son action administrative ?



Comment bénéficier de l'expérience des grandes écoles françaises (représentées à cette occasion par HEC, ESSEC, SCIENCES PO, ENA) et du soutien des Etats africains ?

PROGRAMME MAYELE 2015 - FORMATION DES EXPERTS SUR LA PRATIQUE FISCALE

jeudi 27 août 2015

RÔLE ET ENJEUX DE L’INFORMATION STRATÉGIQUE DANS LES ENTREPRISES PRIVÉES et PUBLIQUES AFRICAINES

Qu'est-ce que c'est l'information ?
  • L’information est une donnée, transformée et structurée sous une forme conventionnelle et intelligible pour être insérée dans une dynamique de diffusion et/ou d’échange (pour être communiquée).
  • L’information seule n’est pas un savoir. Pour qu’elle le devienne, il lui faut des structures conceptuelles qui la supportent et lui donnent du sens.
  • L’information n’est pas neutre. Elle est toujours chargée d’intentions déterminées tant par la volonté consciente de celui qui l’emploie que par sa culture, sa morale, son idéologie, les moyens physiques, institutionnels, les compétences et capacités humaines mises à contribution pour la créer, l’échanger et la diffuser (elle est donc influencée par la communication).
  • L’information n’est pas figée. Le temps et le contexte dans lesquels elle est échangée et analysée, peuvent modifier sa valeur et l’interprétation qu’on en donne, de même que les diverses influences évoquées précédemment.
Jean Pascal Perrein a essayé de formaliser ce qui pouvait définir une information (http://www.3org.com/news/gouvernance_de_linformation/gestion-de-linformation-comment-definir-le-terme-information)
De quoi souffre l'information dans l'entreprise africaine en 2015 ?

L'information reste encore un privilège, un outil de pilotage de sa structure. Les cadres dirigeants, n'ont pas encore intégré, l'information comme un outil de travail, un outil de motivation des groupes, un socle de cohésion social, un réducteur des conflits, un levier complémentaire de performance. La mise en valeur de l'information et son exploitation dans l'entreprise exige ainsi, un nouvel état d'esprit.

L'information ne circule pas encore dans le logigramme fonctionnel des entreprises faute de transparence interne et de volonté politique ou individuelle, parfois du fait des rigidités structurelle, culturelle, organisationnelle ou mentale.

Le cadre de coproduction de connaissances et de diffusion de l’information souvent mis à mal par la lenteur dans le développement d’une culture stratégique, un manque de culture de renseignement économique, une porosité évidente du secret, une inertie de la direction politique et de l’entreprise, une gestion malhabile de la prospective.

Nouvelles évolutions de l'environnement et nouveaux paradigmes

Un jour, lors d’un entretien avec une haute autorité, je fus présenté par l’un de ses conseillers à ce monsieur, comme étant monsieur Intelligence Économique de la délégation, ce dernier s’exclama en ces termes : "Intelligence économique, mais c’est de l’insurrection ça…" Pour détecter les menaces et les opportunités de l’environnement de l’entreprise, il est nécessaire d’avoir un esprit ouvert, d’être curieux et surtout de ne pas s’enfermer dans ses propres paradigmes. En effet, nous réfléchissons souvent en nous appuyant sur ce que nous pensons être des acquis issus de notre formation professionnelle, de notre éducation et de nos expériences. Cette pensée qui nous paraît rationnelle est souvent différente d’un individu à l’autre suivant son vécu. Toutefois dans la société actuelle, on s’aperçoit que les meilleures innovations dans un domaine sont souvent issues de la découverte d’individus dont la spécialisation est autre que celle du domaine donné. 

Appuyons nous sur l’exemple de l’inventeur de la montre à quartz, invention qui fut refusée par toutes les entreprises horlogères, et qui anéanti pourtant ce monopole Helvétique. Afin d’être « au courant » de toutes les opportunités et menaces pour son entreprise, il est important de rester ouvert à toutes ses idées qui sortent de notre conception et de nos paradigmes. 


Quelles sont les structures de l'État en charge de la gestion et de la production de l'information ?


 Les organisations publiques
Patrice PASSY 2014

La faiblesse des structures étatiques, couplée à celle du tissu économique font que seule la présidence de la République gère l'information comme un moyen d'action politique et timidement économique. Dans ce domaine, trois ministères sont directement concernés : Ministère de l'intérieur, de la Défense et celui de l'Industrie, de l'Économie et du Plan.

Sont aussi concernés : les chambres de commerce, les instituts économiques, les milieux affairistes, le patronat. La faiblesse des moyens dont dispose l'État, l'absence de statistiques fiables et la porosité des services de renseignement privent l'État des systèmes d'analyses et d'informations permettant d'établir des cadres stratégique et prospective de développement économique. 

Les organisations privées

Les sources internes et externes d’information


Dans l’entreprise :
Administration
Service commercial
Fabrication
Bureau d’étude

Chez les partenaires de l’entreprise :
Clients et fournisseurs
Sous-traitants
Patronat
Groupes professionnels




Les sources d’information pour l’entreprise




Dans les institutions :
 Présidence de la République
 Ministères 
 Organisations internationales
 Instituts spécialisés
 Collectivités locales 

Chez les professionnels de l’information :
 Librairies et bibliothèques
 Banques de données
 Consultants et experts

La deuxième structure qui, du fait de sa configuration actuelle donne à l'information une valeur marchande est, l’entreprise. L'information professionnelle est devenue une ressource-clé du développement de certaines entreprises. Certains secteurs d’activités (banque, téléphonie, assurances, santé, immobilier, transport…) reconnaissent de plus en plus à l’information professionnelle un rôle stratégique dans les processus de décision et de gestion des enjeux informationnels. Il va sans dire qu'au sein des entreprises, existent bel et bien, des systèmes d'information. Malheureusement ces systèmes traitent uniquement des activités traditionnelles de gestion (facturation, stock, comptabilité, paie, production) et d'administration. Étant souvent en situation de monopole, la grande majorité des entreprises africaines, minorent l’importance de  la veille stratégique, ne tiennent compte que timidement de l'environnement concurrentiel, ou ont une idée vague de la protection de leur patrimoine économique ou immatériel et ne disposent enfin que de faibles connaissances concernant la complexité croissante des rapports économiques internationaux pouvant affecter leur fonctionnement dès la première difficulté. La dernière crise financière, par exemple, a eu de lourdes conséquences pour l'industrie minière en RD-Congo, faute d’une « culture d’information » dans ce secteur d’activité, pour anticiper et réagir avec justesse.

Lorsque l'information stratégique existe dans l'entreprise, seuls quelques spécialistes du trafic d'influence bénéficient de cette information. N’oublions pas que l’information renforce le pouvoir du détenteur, à cause de ce que j'appelle le syndrome du "roi des chiens". Culturellement, l'information ne se partage pas tout comme le pouvoir, pour la simple raison qu'elle participe au renforcement de l'autorité du détenteur.  Dans les faits cela se traduit par le développement du trafic d’influence.

Conséquences :
  • multiplication des canaux d’information au sein de l’entreprise
  • utilisation de l’information comme instrument de pouvoir, effet du cloisonnement entre services
  • une  démotivation évidente du personnel non associé à l'apport, la production ou la gestion des connaissances
  • ralentissement, déformation, concurrence interne vis-à-vis de la diffusion d’information… Or tout processus de valorisation de coproduction des connaissances passe par une vision collective de la finalité de l'information stratégique.
Comment est gérée l’information en entreprise ?


Il est indéniable que l’information s’impose progressivement comme un instrument de compétitivité, un outil d'aide à la décision, une matière première dans la conquête des parts de marchés, une composante de l'intelligence interculturelle. 

Nous déplorons le fait que de nombreux dirigeants et décideurs africains, plus préoccupés par la conservation de leur poste et avantages que par la compétitivité de leur entreprise refusent de s’ouvrir à de nouvelles compétences pour partager l’information. Le partage de l'information favorise pourtant une meilleure rentabilité, une meilleure gestion, une transparence structurante, une cohésion des équipes, un renforcement de la culture de l'information. 

Car, l’information n’est pas encore perçue comme un moyen d’action pour agir en interne sur les motivations, un levier complémentaire de cohésion, de rentabilité et un atout permettant d'agir à l’extérieur pour influencer tous ceux qui agissent sur l’entreprise (clients, fournisseurs, concurrents, administrations, citoyens). 

Les experts de DB CONSEILS ont rencontré les difficultés suivantes sur le terrain africain :

1. Le système de gestion du renseignement pratiqué est celui de la centralisation de l'information, le cloisonnement des services. Le détenteur de l'information ne veut pas mettre ses informations sur la place publique car, cela est perçu comme une perte de pouvoir avec un risque évident de perte du pilotage de l'entreprise.

2. Le mode de gestion du renseignement est la diffusion-rétention, c'est-à-dire qu’en fonction des situations de crise ou selon certains intérêts, quelques éléments sont distillés.

3. La fausse sensation d'être bien renseigné du décideur africain, est considérée comme une arme, un enjeu du pouvoir, un outil de pilotage de l'entreprise, une protection contre tous ceux qui en interne exigent la transparence et des résultats en rapport avec la gestion de son organisation…
  
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