Comment faire du risque interculturel en Afrique, une stratégie d'affaires ?

Patrice PASSY

Directeur associé

Consultant - formateur en Gestion des problématiques interculturelles 

15 ans d’expérience internationale 

(Paris, Bruxelles, Shanghai, Johannesburg, Abidjan, Brazzaville, Cotonou, Kinshasa, Dakar, Douala, Pointe-Noire….)

1960-2014 - L’Afrique interculturelle évolue, quelle échelle temporelle ?

Le continent africain dans les 15 prochaines années sera l'un des axes majeurs de la mondialisation au XXIe siècle.

Les faits sont clairs: depuis le début des années 2000, l'Afrique a été un continent "à la croissance économique et sociale pleinement en cours". Depuis plus d'une décennie, le continent a été soutenu par un taux de croissance annuel moyen de 5%. L'investissement étranger direct (IED) mondial est passé de de 1,2% en 2007 à 3,1% en 2012. En outre "le continent offre encore des possibilités remarquables". Sa population va doubler d'ici 2050, elle représentera 2 milliards de personnes, soit l'un des plus grands marchés du monde.

La France reste le premier investisseur en Afrique, sauf dans le domaine des hydrocarbures. Cependant, le pays est en train de perdre des segments du marché sur un "continent soumis à une concurrence internationale croissante". Aujourd'hui en Afrique, les choses évoluent très vite au point que certains cadres d’entreprise ne comprennent plus les générations montantes de cadres africains et des populations.

Les français ont besoin d’outils qui intègrent l’évolution contemporaine, et permettent de lire les constantes des peuples africains.

Certains pays africains ont plus changé en vingt ans qu'en deux siècles. Il est temps, pour les expatriés et les impatriés, de tenir compte des évolutions, et de questionner leurs limites. Limites que la mondialisation, comme un réactif en laboratoire, met clairement en évidence en Afrique. Il s'agit d’aborder la question de la gestion du risque interculturel  en Afrique sous un jour intégrant à la fois les interrogations, les aspirations, les limites de chacun ainsi que les évolutions actuelles africaines dans un environnement économique en plein bouleversement.

La gestion des problématiques interculturelles en Afrique ne consiste pas à aligner des stéréotypes, à faire preuve de paternalisme, ni de briller par l'ethnocentrisme, l'arrogance, la condescendance, et/ou du racisme larvée. Mais à mettre en marche une dynamique fondée sur une nouvelle intelligence interculturelle afro-française. Le temps de l'Afrique a sonné disait le Président Hollande, mais êtes-vous à la hauteur des nouvelles attentes CULTURELLES de l'Autre ?
Ce qui a changé en Afrique et qui est lourd de sens, c'est le choix. Pour la première fois depuis près de 10 ans, l'Afrique économique a le choix: choix des partenaires, choix de modèle économique, choix de l'influence culturelle, choix des investisseurs, etc...Or, quand on parle de "choix" les mots tels que: qualité, exigence, attente, trouvent une résonance particulière dans les échanges.

Qu’est-ce que l’Africain attend de vous (français, afro-français) en 2014 ? 

DB CONSEILS partage ici son expérience (résumé d'une intervention à la CCI de Paris). Voici les différents points qui doivent faire l'objet d'une attention particulière avant et pendant votre mission en Afrique: 

1. vos compétences professionnelles (la qualité française sera attendue et la différenciation managériale très appréciée…)
2. votre compétence interculturelle 
3. votre résilience face aux situations critiques, notamment dans la gestion des problèmes multiples et complexes
4. votre générosité (l'intelligence dans la gestion des cas sociaux, sera mise à rude épreuve dès votre installation)
5. votre capacité de négociation ("oui" n'est jamais une garantie, "non " n'est jamais un refus, il faut savoir épouser les courbes du contexte, des enjeux et de la culture)
6. votre lecture des enjeux et des intérêts locaux et la capacité de gestion des complexités locales
7. votre hospitalité (sens de l'accueil, réception, disponibilité, écoute active, ouverture d’esprit, empathie, sensibilité interculturelle, votre capacité à gérer les incertitudes, l’ouverture aux autres)
8. la place accordée aux anciens dans votre processus décisionnel

Problèmes en 2015

• L’imperfection des moyens, la persistance des vieilles habitudes comportementales, la confusion des buts caractérisent le travail des cadres français ou afro-français en Afrique francophone.

Quel sera votre partenaire culturel « africain » en 2015 ? Retenez que votre partenaire africain (du fait de la prédominance de l’individu sur le groupe) a déjà développé et intégré l’interculturel dans sa stratégie d’entreprise. Son sens de l’hospitalité, le prédispose, le conditionne et le prépare à un rapport d’échanges réciproques.  L’inconnu ne lui fait pas peur, il l’installe dans un "rendez-vous du donner et du recevoir" interculturel. La gestion des urgences à géométrie variable, induite par le système d’interconnaissance communautaire et la précarité, développe en lui un processus permanent de tolérance active, face à l’inconnu, à l’incertitude, aux imprévus et aléas. Il fera preuve d'une souplesse dans la réaction, l'attitude et l'effort qui peut déplaire, forcer l'admiration ou simplement générer une appréciation négative du fait de l'altérité. Votre partenaire culturel africain, vous étonnera certainement par son esprit d’ouverture. Il intègrera votre différence dans sa stratégie comme un élément clé du conditionnement du potentiel de situation.  Parfois déçu par le "non retour d’ascenseur de l’Autre", (l'individualisme français) il gardera, et exprimera toujours une attente de réciprocité pour mieux construire en bonne intelligence avec l’Autre. Son intelligence relationnelle, lui permet de relativiser ses souffrances, ses échecs, ses retards, ses douleurs et ses joies sans plainte, ni murmure, avec toujours le sourire et dans la bonne ambiance. Il ne s'agit là  ni d'insouciance, ni de légèreté.      Que vous reproche votre partenaire culturel lors de vos missions en Afrique francophone ?       Une erreur culturelle aux conséquences multiples Pour les formateurs de DB CONSEILS,   l'erreur culturelle franco-africaine consiste à penser que le fait d’avoir en partage le français dans l’espace culturelle francophone, de partager une histoire commune, d'avoir une proximité culturelle et linguistique  veut dire que nous connaissons la France et les "français" ou l’Afrique et les "africains". Cette erreur culturelle coûte cher aux cadres expatriés ou impatriés. Ce qui nous permet de pointer du doigt les points de vigilance des expatriés d'abord, puis des impatriés ensuite, en Afrique francophone au cours de leur mission. Les points de vigilance interculturels des expatriés français en Afrique Une formation en management interculturel n’est pas un vernis de culture générale gracieusement offert par l’entreprise au futur expatrié pour qu’il ait un avant-goût de son pays d’affectation. Benjamin Pelletier  Les expatriés français en Afrique:  http://ppassy.blogspot.fr/2012/08/travailler-en-afrique-francophone-les.html 1-Gestion malhabile du passif historique Conséquence de la colonisation Exemple: le travail: perception, rapport, rôle... Pendant la colonisation, le système colonial avait une politique de mise en valeur des terres, des espaces. Au coeur de cette mise en valeur: les travaux forcés (esclavage déguisé), des hommes et des femmes. En 1927, le journaliste Albert Londres passe quatre mois en Afrique noire. A son retour, il écrit "Terre d’ébène" (Editions du serpent), violent réquisitoire d'une force rare, contre la politique coloniale française. Après la colonisation "l'oeuvre de civilisation à tâtons" (Albert LONDRES), faute de décolonisation des mentalités, le travail est resté associé à la souffrance, la corvée, l'ingratitude du colon, les conditions de travail terribles.  Des razzia terribles amputaient les villages de leurs forces vives. Sans refaire l'histoire, on peut observer à ce jour que le travail en Afrique n'est pas considéré comme une source d'épanouissement, mais uniquement comme un moyen de nourrir sa famille et de gérer les problèmes de la communauté, de son village.  Application au monde de l'entreprise Les notions comme la "motivation individuelle", la "gestion de l'outil de production", l'"intérêt général", le "sens commun", la gestion de l’outil de travail, la cohésion du groupe ou l’investissement personnel, ne sont pas des concepts fédérateurs, ou moteur dans la mise en oeuvre de projet en contexte africain. 2-Réticence à l’ouverture vers l’Autre Nombreux sont les français qui, remplissent leur contrat, mais, éprouvent de réelles difficultés d'adaptation, rejettent la culture locale et subissent la mission et ses désagréments culturels dans l’attente du retour. Ils deviennent pourvoyeurs des préjugés à leur retour. 3-Incapacité à prendre en compte les particularismes locaux Certains croient s’être adaptés, sans  réaliser qu’ils ne sont acceptés par ni par leurs équipes, ni par leurs partenaires du fait de leur manque de sensibilité à la culture locale. 4-Impair et négligence des facteurs culturels Certains semblent très bien s'adapter. Ils trouvent le pays agréable par attrait pour la nouveauté. Mais au bout d’une année, faute d'avoir développer une compétence interculturelle, ils commencent à avoir le mal du pays, critiquent,  comparent systématiquement et retrouvent les automatismes français qui sapent la coopération interculturelle. 5-Difficulté de la famille de l’expatrié à s’adapter à son nouvel environnement culturel L'incapacité des épouses ou des époux à s'adapter dans leur nouvel environnement est à l'origine de près de 28% des échecs d'impatriation ou d'expatriation Les impatriés afro-français dans leur pays d'origine L'impatriation consiste, pour une entreprise française, à envoyer dans son pays d'origine un(e) afro-français(e) dans sa filiale africaine pour pallier une difficulté de recrutement, de management, ou de gestion.  En Afrique, un impatrié est un cadre de la diaspora rentré dans son pays d'origine, dans le cadre de son parcours professionnel.  L’impatriation des cadres africains de la diaspora  tend à se développer en ces temps de mondialisation. La demande des entreprises françaises se tournent de plus en plus vers eux. Le syndrome du "bountisme culturel afro-français" ("africain" d'origine, français dans sa logique de raisonnement) Ils ont choisi d'étudier, de vivre, de s'installer en France, d'y fonder une famille, de devenir français pour de multiples raisons. Mais lorsqu'après des années passées dans les villes ou les campagnes françaises, ils font un "back to the roots", le retour au bercail n’est pas toujours simple pour ces cadres. Au contact de la culture française, leur vision du monde s’est enrichie, et les travers de leurs "frères et sœurs", les différences de vue, de raisonnement, de comportement et de perception leur "sautent au visage". La plainte, la critique, le mépris, le rejet de sa propre culture éloigne et vous éloigne du groupe, rendant la communication difficile. Les échecs ne sont pas rares, les reussites aussi. Voici les points à surveiller. Points de vigilance Une incapacité à prendre en compte les changements culturels et les évolutions des mentalités du référentiel culturel d'origine Pour ces impatriés africains revenir est souvent plus difficile que partir. Le fait d’avoir acquis une double culture donne beaucoup de recul sur son pays d’origine. Les impatriés sont très critiques au moment du retour. Une incompétence interculturelle se traduit par une réticence à l’ouverture vers ses frères. Car, il est devenu très critique, arrogant, méprisant envers eux. Il fait preuve d'une gestion malhabile du passif familial et/ou communautaire. Ces deux points sont les principaux mécanismes du malentendus interculturels entre "les frères et sœurs restés au pays" et l'impatrié. A cela s'ajoute l'erreur culturelle qui consiste à croire que le fait d'être originaire de tel ou tel autre pays, ethnie ou région, vous dispense d'une actualisation de votre compétence interculturelle. Suite à votre absence prolongée : tout a changé. Le cadre de la diaspora oublie que le fait d'avoir passé 5 ans, 10 ans, 15 ans, 20 ans voire plus, hors de son référentiel culturel d'origine, fait de lui un bi-culturel, un étranger et non un algérien, congolais, camerounais, ivoirien. Minorer ce fait social est une faute lourde. Car la sous-estimation des évolutions culturelles (toute culture est en évolution permanente), la non-évaluation des impacts culturels de ses évolutions ainsi que des mentalités, sans oublier l'exigence d'une analyse de la réalité socioculturelle de votre contexte depuis votre départ, sont les principales causes d'échecs des missions d'impatriation.   Depuis 8 ans, DB CONSEILS conseille les membres de la diaspora africaine qui ont un projet de retour au pays.  Notre mission consiste à faire de leur retour au source, une réussite individuelle et collective. L'entreprise qui les a recruté, capitalise sur la bonne gestion du risque interculturel.  Au cours de nos missions de conseils, nous ne cessons de souligner qu'il est important pour les cadres de la diaspora de retour dans leur pays d'origine d'être accompagnés pour disposer des clefs leur permettant de s’adapter au nouvel environnement de travail, de retrouver un équilibre familial, pour être efficace dans leur mission professionnelle et bien chez eux. Mettre sur pied une ingénierie de formation, construire des relations d'affaires avec des partenaires africains, négocier dans un contexte africain, diriger une équipe multi-ethnique, expatrier des collaborateurs et leurs familles...est le quotidien de nos clients. Les questions auxquels vous êtes confrontées exigent des réponses pratiques. Y répondre c'est notre métier. Le livret interculturel Pays Lorsque l’interculturel se borne à la pose des passerelles interpersonnelles de communication, le pont entre le projet d’entreprise, la réussite de celui-ci et votre intégration reste fragile. Ce dispositif vous permet d’évaluer votre propre schéma culturel, c’est à dire vos propres forces et faiblesses en contexte africain, d’identifier votre propre image culturelle, mais aussi de tracer votre profil culturel pour mieux adapter votre ambition culturelle.   Management des diversités franco-africaines  C’est un ensemble d’actions articulées autour d’une démarche par étape visant à observer pour comprendre les spécificités socioculturelles africaines pour en déterminer les propriétés utiles à votre stratégie d’entreprise, décision stratégique, projet d’entreprise.  Le socle d’intérêts communs C’est un régulateur des différences culturelles par la stimulation du corps social dans une organisation en vue de favoriser le dialogue social, en prenant en compte les particularismes locaux et les exigences globales de l’ensemble des acteurs.   Un réducteur de conflit en face des rationalités différentes, des concepts universels et des concepts locaux que, l’entreprise et le contexte,  imposent aux expatriés.  15 ans d’expérience internationale  (Paris, Bruxelles, Shanghai, Johannesburg, Abidjan, Brazzaville, Cotonou, Kinshasa, Dakar, Douala, Pointe-Noire….)

Le renseignement économique en Afrique: outil indispensable à votre stratégie gagnante pour la pérennisation, la sécurisation, le développement de vos affaires

Patrice PASSY 

Directeur associé

Conseil en Intelligence Economique et Communication d'Influence

Pour les Anglo-saxons, faire de l'IE (intelligence économique) c'est faire "du renseignement pour les affaires ". Ça a le mérite de la clarté. L’actualité libyenne, de la RD-Congo, dans le Causasse, en Afghanistan,  en Egypte, en Côte d’Ivoire, la dette grecque, la dette américaine, la guerre des monnaies montre à suffisance que la guerre économique par le croisement des intérêts complexes et multiformes est devenue la seule manière de non plus, conquérir des territoires mais, des zones économiques fragiles, molles et/ou solides.  Dans ce monde devenu "hyper-marchant" ou seuls les rapports de force déterminent la conduite à tenir des États face à leur intérêt et leur peuple, la maîtrise de la production de l’information stratégique, des connaissances ainsi que les meilleurs canaux et moyens de leurs diffusions deviennent le levier complémentaire dans toute stratégie de puissance, de développement. Le 21^e siècle nous livre l’explication d’un phénomène dont l’ampleur et l’impact n’ont pas encore été complètement compris par les décideurs des entreprises africaines. Il s'agit de l'information stratégique qui dans ce contexte de guerre économique devient :

1.      Une matière stratégique.

2.      Un produit à haute valeur ajoutée.

3.      Une marchandise qui n’a de la valeur que pour qui en a besoin.

4.      Sa gestion: un métier.

5.      Sa maîtrise: une arme offensive et défensive dans notre rapport du faible au fort avec les multinationales françaises, chinoises, américaines, russes, brésiliennes, belges, anglaises, sud africaines...

DB CONSEILS relève depuis 14 ans au cours de ses missions de conseil en Intelligence Economique et Communication d'influence en Afrique (Afrique du Sud, Cameroun, Congo-Brazzaville, RD-Congo, Bénin, Côte d'ivoire, Sénégal...) des fautes professionnelles lourdes aux coûts financier et humain très élevés. Ces coûts  sont liés à la non maîtrise des enjeux, du rôle de l’information stratégique, dans la conduite des affaires, la gestion des partenariats commerciaux. Sans ignorer la gestion hasardeuse de la conquête des marchés sous-régionaux, la mauvaise préparation des coopérations interentreprises, et l'absence d'une intelligence interculturelle dans les partenaires européens, chinois, américains.

Quelques exemples

Lors des négociations interentreprises

1. Si les entrepreneurs africains avaient été informés de la dévaluation du franc CFA, nombreux n'auraient pas déposé leur bilan, ou vu le poids de leur passif quintuplé d'un coup.
2. Si les compagnies aériennes Air Afrique, Air Gabon, Camair avait une stratégie pilotage de leurs actions, une stratégie des moyens face à Air France, une diplomatie économique de conquête des marchés de la sous-région, un arsenal de protection de leur patrimoine économique, elles n’auraient pas sombré lamentablement
3. Plusieurs responsables politique et économique, africains négocient avec des partenaires européens, chinois, brésiliens, russes dont ils ignorent, la culture, les us et coutumes. Les difficultés d'accès aux informations à haute valeur ajoutée sur leurs partenaires, la santé financière des entreprises partenaires, la vie et le parcours des dirigeants (certains dirigeants ignorent le nom du partenaire quelques minutes avant le début de la réunion) rendent difficiles l'issue de certaines missions.
4. Aucune identification de la concurrence (profil, méthodes, stratégie, tactiques, réseaux…).
5. Absence de perception du marché cible pour anticiper et négocier dans une logique d'offres de services et/ou de prestations...

En ce qui concerne la protection de la réputation de son image

1. La conduite de la contre-offensive des chefs Etats d'Afrique francophone sur les Biens Mal Acquis est l'exemple parfait illustrant les effets de la non prise en compte des enjeux et du rôle de l'information stratégique l'anticipation, la conduite, la gestion d'une attaque ciblée et structurée autour de l'image et des complexités induites.
2. Cependant, pour disposer d'une bonne détection des risques/opportunités, des forces et faiblesses d’un marché cible de manière générale, sectorielle, ou transversale, d'un client,  d'une entreprise, il est nécessaire de disposer d'un minimum de savoir-faire et d'un maximum de professionnalisme.

Nous recevons des clients qui se présentent à nous dans la phase vie du projet avec des contrats aux pièges multiples, défavorables à leurs intérêts, avec en prime des milliards de fcfa qui disparaissent sans espoir d’être retrouvés…

Le rapport 2012 du Conseil français des investisseurs en Afrique (CIAN) confirme la bonne santé économique du continent africain et des entreprises françaises installées en Afrique.

Avec 14,5% d'expatriés inscrits au registre le 31 décembre 2012, saviez-vous que le continent africain est la deuxième destination française en termes d’expatriation ? 

Cependant, le capitalisme français n’a pas d’histoire, de mémoire et d’affect, il n’a que des intérêts à préserver et du profit à faire, il n’a jamais protégé les intérêts des entreprises partenaires, n’en déplaisent à ceux qui font preuve d’angélisme et de fraternalisme. Le nombre d'expatriés français en Afrique francophone a augmenté de 2,3%. 71% des négociations commerciales avec des entreprises françaises pour des projets commerciaux en Afrique aboutissent rarement, faute de soutien de l’Etat aux entreprises (diplomatie économique nationale), de guichet unique de l’information dédié aux entreprises exportatrices par exemple, d’information professionnelle sur les enjeux, les intérêts, la stratégie et les motivations des partenaires, la surveillance des concurrents étrangers.

Utilité d'une démarche d'intelligence économique ?

Les situations "d'urgence concurrentielle" auxquelles sont confrontées les entreprises africaines aujourd'hui sont complexes et multi-dimensionnelles. Alors que la littérature relative à la gestion propose de réduire la complexité, la pratique de l'intelligence économique dans les entreprises africaines doit permettre, non pas de la réduire, mais de l'appréhender de telle sorte que les liens essentiels entre des individus, des événements et des technologies soient mis en évidence. 

Tandis que dans une démarche de réduction de la complexité, l'effort d'analyse de l'entreprise aboutit à une synthèse de l'ensemble des éléments concernant un projet déterminé, la démarche d'intelligence économique va avoir pour objectif de relier et mettre en corrélation différents facteurs-clés (individus, technologies, stratégies, savoir-faire), afin de tenter une reconstitution des intentions d'un concurrent.

Situation actuelle de la gestion de l’information professionnelle dans les entreprises de la zone franc

D’emblée nous précisons que ce n'est pas le concept INTELLIGENCE ECONOMIQUE ou son utilisation qui pose problème en Afrique, car, la présente livraison porte sur les moyens d'actions permettant de créer un cadre de travail et un état d'esprit nouveau dans l'entreprise africaine, pour une meilleure mise en oeuvre, tenant compte des évolutions et variables économiques africaines. C'est aux cadres africains de définir l'intelligence économique, qui devra être adaptée à notre environnement, à nos budgets, réalités et  besoins. La colonisation économique dont souffre les pays d’Afrique francophone du fait du système de dépendance intégrale mis en place dès la fin de la colonisation, interdit aux acteurs et dirigeants africains d’attendre un "schéma extérieur sauveur".

Notre retour d'expérience dans les entreprises africaines en 2013 nous fournit le constat suivant :

De quoi souffre l'information dans l'entreprise africaine en 2014 ?

a) L'information reste encore un privilège, un outil de pilotage de sa structure. Les cadres dirigeants, n'ont pas encore intégré, l'information comme un outil de travail, un outil de motivation des groupes, un socle de cohésion social, un réducteur des conflits, un levier complémentaire de performance. La mise en valeur de l'information et son exploitation dans l'entreprise exige ainsi, un nouvel état d'esprit.

b) L'information ne circule pas encore dans le logigramme fonctionnel des entreprises faute de transparence interne et de volonté politique ou individuelle, parfois du fait des rigidités structurelle, culturelle, organisationnelle ou mentale.

c) Le cadre de coproduction de connaissances et de diffusion de l’information souvent mis à mal par la lenteur dans le développement d’une culture stratégique, un manque de culture de renseignement économique, une porosité évidente du secret, une inertie de la direction politique et de l’entreprise, une gestion malhabile de la prospective.

Quelles sont les structures de l'Etat en charge de la gestion et de la production de l'information ?

 Les organisations publiques

Présidence de la République

Patrice PASSY - 2014

La faiblesse des structures étatiques, couplée à celle du tissu économique font que seule la présidence de la République gère l'information comme un moyen d'action politique et timidement économique. Se trouvent en dessous d'elle : trois ministères clés. Il s'agit principalement du Ministère de l'intérieur, de la Défense et celui de l'Industrie, de l'Economie et du Plan... 
Accessoirement, il y a la chambre de commerce, les instituts économiques, les milieux affairistes, le patronat. La faiblesse des moyens dont dispose l'Etat, l'absence de statistiques fiables et la porosité des services de renseignement privent l'Etat, des systèmes d'analyses et d'informations permettant d'établir des cadres stratégique et prospective de développement économique. 

Les organisations privées

    La deuxième structure qui, du fait de sa configuration actuelle exploite l'information est, l'entreprise. Il va sans dire qu'au sein des entreprises existe bel et bien un système d'information mais, qui ne traite souvent que des activités traditionnelles de gestion (facturation, stock, comptabilité, paie, production) et d'administration. Étant souvent en situation de monopole, les entreprises africaines ignorent la veille stratégique, ne tiennent compte que timidement de l'environnement concurrentiel, ou ont une idée vague de la protection de leur patrimoine économique ou immatériel et ne disposent enfin que de faibles connaissances sur la complexité croissante des rapports économiques internationaux pouvant affecter leur fonctionnement dès la première difficulté. La dernière crise financière par exemple avec ses lourdes conséquences pour l'industrie minière en RD-Congo.

Lorsque l'information stratégique existe dans l'entreprise, seuls quelques spécialistes du trafic d'influence bénéficient de cette information. N’oublions pas que l’information renforce le pouvoir du détenteur, à cause de ce que j'appelle le syndrome du "roi des chiens". Culturellement, l'information ne se partage pas tout comme le pouvoir, pour la simple raison qu'elle participe au renforcement de l'autorité du détenteur.  Dans les faits cela se traduit par le développement du trafic d’influence. Conséquence : une  démotivation évidente du personnel non associé à l'apport, la production ou la gestion des connaissances. Or tout processus de valorisation de coproduction des connaissances passe par une vision collective de la finalité de l'information stratégique.

Comment est gérée l’information en entreprise ?

Il est indéniable que l’information s’impose progressivement comme un instrument de compétitivité, un outil d'aide à la décision, une matière première dans la conquête des parts de marchés, une composante de l'intelligence interculturelle. Nous déplorons le fait que de nombreux dirigeants et décideurs africains, plus préoccupés par la conservation de leur poste et avantages que par la compétitivité de leur entreprise ne peuvent s’ouvrir à de nouvelles compétences qui les incitent à partager l’information pour une meilleure rentabilité, une meilleure gestion, une transparente structurante, une cohésion des équipes, un renforcement de la culture de l'information. Car, l’information n’est pas encore perçue comme un moyen d’action pour agir en interne sur les motivations, un levier complémentaire de cohésion, de rentabilité et agir à l’extérieur pour influencer tous ceux qui agissent sur l’entreprise (clients, fournisseurs, concurrents, administrations, citoyens). 

Les difficultés rencontrées lors de nos missions de conseils en Afrique francophone sont résumées sommairement en 3 points :

1. Le système de gestion du renseignement pratiqué est la centralisation de l'information, le cloisonnement des services, le détenteur ne veut pas mettre ses informations sur la place publique car, cela est perçu comme une perte de pouvoir avec un risque évident de perte du pilotage de l'entreprise.

2. Le mode de gestion du renseignement est la diffusion-rétention, c'est-à-dire qu’en fonction des situations de crise souvent ou selon ses intérêts, quelques éléments sont distillés.

3. La fausse sensation d'être bien renseigné qu'à souvent le décideur africain, est pour son détenteur une arme, un enjeu du pouvoir, un outil de pilotage de l'entreprise, une protection contre tous ceux qui en interne exigent la transparence et des résultats en rapport avec sa gestion problématique de son organisation.

Quelles solutions dans le contexte africain ?

L'appareil de solutions dans le contexte africain se décline en 4 axes.

Axe 1 - Sensibilisation-action des acteurs concernés sur les objectifs et les méthodes de notre dispositif d’intelligence économique dans l'entreprise. 

• Exemple: comment conquérir de nouvelles parts de marché dans les pays de la sous-région ?
• Nous vous proposons: la diplomatie économique pour le patronat par exemple et la diplomatie d'entreprise pour les entreprises qui souhaitent prendre le bon risque de l'international.

Axe 2 un dispositif anticipation et accompagnement des évolutions.

• Veille stratégique pour permettre aux acteurs de prendre les meilleures décisions
• Exemple: le dispositif d'aide à la décision

Axe 3 sécurité économique, à travers la prévention des risques. 

• Nous avions été les premiers, dès 2006, à faire une tournée en Afrique francophone sur la gestion des risques, la protection du patrimoine économique des Etats, le processus décisionnel du décideur africain en temps de crise, la communication de crise et gestion de crises, etc...

Axe 4 - communication d'influence de long terme sur l'environnement économique, politique comme par exemple les régulations internationales de toutes natures, techniques ou de gouvernance, afin de créer un environnement favorable aux orientations choisies.

Le but à chaque intervention est d'optimiser au sein des entreprises les opérations de recherche et d'exploitation de toute l'information utile pour éclairer et guider les prises de décisions stratégiques. 

Intelligence économique et intelligence culturelle
L'autre solution se trouve aussi paradoxal que cela puisse être, dans les référentiels culturels des pays de la zone franc pris individuellement et collectivement. Soulignons que l'avantage concurrentiel dans nos pays ne doit pas être conçu absolument en termes d'avantage compétitif des entreprises. L’architecture du triptyque  (cadre législatif, impulsion politique, formation des élites et mise en œuvre structures d’appui) doit être envisagée sous la forme interministérielle d'une réflexion stratégique nationale dont les conclusions et recommandations qui porteront sur une stratégie concertée (appareil étatique, entreprises, acteurs économique) et devront permettre la participation au développement harmonieux du tissu économique. Il s'agit dans les faits d'intégrer la mission, les moyens, les objectifs, le niveau de maîtrise des nouveaux outils, le savoir-faire local et celui de la diaspora.

Il est établi que ce n'est toujours pas la puissance de l'appareil économique ni de production de données qui fait la force d'un système d'intelligence économique, mais plutôt sa capacité à organiser un maillage stratégique offensif et défensif avec définition d'un cœur stratégique nationale permettant la décision (cas du Japon et de la Chine). Il va de soi que la mobilisation autour de cette nouvelle méthode de travail ne peut se faire sans les institutionnels, sans les entreprises, la société civile et les acteurs de l'économie informelle. 

Et si la primauté de la communauté sur l'individu était le socle des connivences d'intérêts économiques en Afrique ?

De quoi s'agit-il ?

Intelligence culturelle

La communauté en Afrique joue un rôle important dans le partage et la gestion de l'information. Cependant, son poids dans la société inhibe les initiatives individuelles et dilue l'individu, mais cela fortifie les liens communautaires et oriente aussi le choix de l'activité économique des groupes. Elle développe une solidarité qui maintient un contrôle social permettant, la mise en place des réseaux rampants (informel) de connivence d'intérêts économiques, de lobbying imbus d'une culture de renseignement économique que l'on active en fonction de(s) l'objectif(s).

Le référentiel culturel peut être considéré comme un atout puissant dans la mise en place d'une connivence intérieure des intérêts privés et publics. Le contrôle social qu'exerce la communauté, le système d’interconnaissance sont des réducteurs d'incertitudes, un puissant filtre des normes donc un vecteur de « codes économiques » ayant une influence décisive pour l'homogénéité du groupe permettant à terme la mutualisation des intérêts des groupes économique à promouvoir.

Quel est le rôle de l’Etat pour la promotion de l'intelligence économique ?

1 - Dans un premier temps, les dirigeants politiques doivent faire évoluer le cadre juridique et législatif actuel. L'intérêt national doit être mis en exergue pour que les acteurs économiques locaux puissent avoir des marges de manoeuvres convenablement sur un marché international. Une coopération avec tous les acteurs économiques est nécessaire pour bâtir un plan stratégique offensif en vue de la mise en place de cellules d'intelligence économique dans les ministères et organes vitaux de la nation.

2 - Dans un second temps, il faudra intéresser les acteurs économiques et motiver ceux ci, les rendre responsables de la réussite d'une entreprise, par la communication institutionnelle et la valorisation de nouvelles méthodes de management et d'organisation des entreprises. N’oublions pas que sans insertion de manière valorisante des cadres (ce que malheureusement de cesse de faire le tribalisme, le népotisme, l’affairisme et la corruption), dans le dispositif de production de richesses, d'appropriation technique et permanente de l’information en vue de son exploitation, il est impossible d’envisager un tel dispositif. La mise en place d'une stratégie ouverte visant l'utilisation stratégique de l'information ne devait pas poser de problèmes insolubles du fait de la légèreté des structures. 

3- Il faut que l'Etat facilite la mise en place d'une politique de sécurité économique, différente de la sécurité intérieure, par une prise en compte de la sécurité « alimentaire » des cadres, des enjeux de la guerre économique mondiale et surtout la sensibilisation de tous les acteurs impliqués dans le développement du pays.

4- Enfin, il est aussi nécessaire d'organiser au niveau national, une politique de sensibilisation au patriotisme économique (intérêts stratégiques de la nation). La cible principale sera la société civile, surtout les étudiants, les acteurs économiques et tous les agents de l'Etat, pour une meilleure motivation et implication dans la démarche d'intelligence économique nationale. Le développement d'un pays ne peut se faire aujourd'hui qu'à travers l'interaction des trois acteurs suivants : État, opérateurs économiques, société civile. Seule la maîtrise de cette dynamique peut favoriser aussi bien le développement humain et l'amélioration des agrégats économiques des pays africains.

Pour éviter les amalgames, une précision: qu'est-ce que le renseignement, quel est son rôle ? 

Pour bien comprendre ce principe, reprenons les définitions officielles du glossaire de l’OTAN : l’information est la matière non encore traitée qui peut servir à l’obtention du renseignement. Par essence, ce sont des données brutes. 

Le renseignement, quant à lui, consiste donc dans le produit du traitement des données brutes. 

Le rôle d’un service de renseignement est donc de traiter de l’information, il diffère en cela totalement d'un service d'espionnage par exemple. 

Pourquoi cette distinction est-elle si importante ?

Toute personne qui a déjà surfé sur le web sait certainement que l’information parcellaire qui y est diffusée n’est pas toujours fiable. En outre, même si cette information est de qualité, elle peut s’avérer non pertinente pour gérer un problème particulier. 

Or, les décideurs ont besoin de connaissances spécifiques dans leur domaine de responsabilité afin de prendre leurs décisions en connaissance de cause. Mais, les renseignements, sur lesquels ils reposent leurs décisions, doivent être fiables. 

Le processus d'intelligence économique pour le décideur se décrit dès lors comme suit : collecte d’informations d’origines différentes, tri et recoupement des données brutes, dégagement des bonnes conclusions et enfin, communication des résultats fiables et à haute valeur ajoutée aux décideurs. 

L'Intelligence Economique va donc être, comme l'ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation, de l'information utile aux acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l'entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de délais et de coût. L'information utile est celle dont ont besoin les différents niveaux de décision de l'entreprise ou de la collectivité, pour élaborer et mettre en œuvre de façon cohérente la stratégie et les tactiques nécessaires à l'atteinte des objectifs définis par l'entreprise dans le but d'améliorer sa position dans son environnement concurrentiel. Ces actions, au sein de l'entreprise, s'ordonnent en un cycle ininterrompu, générateur d'une vision partagée des objectifs à atteindre. 

La notion d'intelligence économique implique le dépassement des actions partielles désignées par les vocables de documentation, de veille (scientifique et technologique, concurrentielle,financière, juridique et réglementaire...), de protection du patrimoine concurrentiel,  d'influence (stratégie d'influence des États-nations, rôle des cabinets de consultants étrangers, opérations d'information et de désinformation...). Ce dépassement résulte de l'intention stratégique et tactique, qui doit présider au pilotage des actions partielles et su succès des actions concernées, ainsi que de l'interaction entre tous les niveaux de l'activité, auxquels s'exerce la fonction d'intelligence économique : depuis la base (internes à l'entreprise) en passant par des niveaux intermédiaires (interprofessionnels, locaux) jusqu'aux niveaux nationaux (stratégies concertées entre les différents centres de décision), transnationaux (groupes multinationaux) ou internationaux (stratégies d'influence des États-nations). 

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