COMMENTAIRES DES LECTEURS : Intelligence des crises et crise des intelligences en Afrique francophone

CONTRIBUTIONS A MA CONTRIBUTION

J'apprécie beaucoup l'analyse, la position de ce billet et la profondeur du sujet qu'est la Gestion de la Question.

 

Pour l'appuyer, si je regarde l'Afrique noire francophone des points relevés autour de cette  gestion de la Question, en tant que Consultante et spécialiste de l'accompagnement, je me positionne favorablement sur l'intérêt d'accorder une place pointue et prépondérante à la réflexion, et donc aux questions à se poser et à poser.

 

1. AVONS-NOUS LES MOYENS DE LA RÉFLEXION ? (question d'un commentaire de TLC)

 

Hommes et Femmes ne sommes pas idiots. Nous avons la capacité de réfléchir, de rechercher des lieux et endroits adéquats pour réfléchir, de prendre le temps de réfléchir, de vouloir réfléchir par exemple à l'information qui nous manque et sur celle que l'on reçoit, sur comment faire pour l'obtenir, sur comment approfondir un sujet,  sur comment gérer telle difficulté, sur les feed-back que l'on nous donne. Nous avons mille et une bonnes raisons de réfléchir. Se remettre en question, c'est réfléchir.  

 

On réfléchit : cela veut dire qu'on pense activement, qu'on examine une situation, un problème sous différents angles grâce aux évènements et questions auxquels nous sommes confrontés. Si nous nous empêchons de réfléchir : 

• quel sens cela t'il pour nous  ?  
• Quels bénéfices en retirons-nous ?  

Ces questions méritent qu'on s'y attardent car derrière chacune de nos actions :

• ne pas réfléchir est une action (tout comme dormir)- se cachent des bénéfices voilés.

Dans la non-gestion de la Question posée dans ce billet, donnons-nous les moyens de réfléchir, tel un miroir qui réfléchit notre image et l'image de nos leaders.

 

Aussi me vient la question : quels sont nos moyens ?

A laquelle je répondrais … D'abord Nous-même : du  droit, de l'exigence et la volonté de s'accorder un moment et un espace de réflexion; de les rechercher et de les prendre.

Pourquoi nous ? Parce que nous sommes les principaux acteurs du changement. C'est l'Homme qui amène et conditionne le changement.

2. Posons un regard sur la Question 

Q pour signifier qu'elle est multiple, qu'il y a plusieurs types de questions et qu'elles ne revêtent pas le même habit quant à leur utilisation (manoeuvre) ni le même déshabillage quant à leur portée (but).

Toutes les questions sont stratégiques. 

 

- La stratégie de la Question

La stratégie étant l'art de planifier, de diriger et de coordonner des actions pour atteindre un objectif. L'objectif étant une étape pour arriver à un but, on peut dire qu'un des objectifs de la question -mais en fait cet objectif un but- est d'avoir une réponse.

… Pourquoi ?

Regardons cela de plus près : la raison d'être de la Question, càd la raison pour laquelle elle naît, vit et surgit, provient du fait que nous sommes en interaction constante avec une ou des personnes et un ou des environnements.  Tenant compte de ces éléments, la Question n'est pas neutre et ne peut être neutre. Et lorsque nous la posons elle à une intention : le but qu'elle cherche à atteindre.

Des facteurs (internes, ex : nos états d'âme et de pensées) et externes (l'environnement) l'influencent. C'est ainsi que lorsque nous posons une question, soit inconsciemment ou consciemment (Les transactions et les règles de la communication, cfr. Eric Berne) nous tentons de coordonner sa trajectoire de 4 objectifs principaux et fondamentaux  :

• le 1er :  d'être entendu 
• le 2ème :  d'être compris
• Qui amène le 3ème : la satisfaction de notre besoin de sécurité et de reconnaisssance 
• Et un 4ème : l'auto-satisfaction/la réalisation 
• (cfr. La théorie des besoins Maslow et Herberg)

Un exemple :  Avez-vous soif ?

Techniquement on dira que c'est une question fermée, c'est la plus simple car elle amenée à avoir une réponse courte et précise :  oui ou non.  

Aussi je dirais également que tout comme la Question

La réponse est stratégique.

Ainsi me vient une question : à quoi sert la stratégie ? (qui plus est est un nom féminin, hé, hé, hé !)

- A mettre en place une politique d'actions, attaque et défense, pour atteindre un objectif… 

Revenons au billet,

Les leaders qui connaîtront le succès seront ceux qui considèrent que les peuples  constituent des réseaux vivants de conversations et de recherche collective d’une signification permettant de créer de nouvelles connaissances et d’ouvrir la porte d’un avenir en construction.

N'est-ce pas un bel objectif ? Je le soutiens.

Duquel j'en vois précisément 2 à clarifier  :

1. Une signification : que veut dire, que sous-tend ce terme ?  

2. Quel avenir voulons-nous, dans quel but et sous quelles formes ?

Si je regarde le leadership de nos Leaders et par eux notre propre leadership

 

Nous avons sous notre contrôle - si nous voulons bien la regarder et la prendre en charge- une capacité d'influence qui nous est propre à la fois consciente et inconsciente, elle est appelée communément séduction, d'autres diront charisme. Nous avons également des zones d'influence (professionnelles, relationnelles, amicales et autre, ex. La Diaspora noire africaine) d'où découle un pouvoir d'influence que l'on exerce à petite, moyenne ou grande échelle. Nous avons tous également à notre portée la capacité d'oser, de nous affirmer, de nous confronter, de nous donner des permissions, de nous donner des moyens pour mettre en oeuvre des actions … N'appelle t'on pas cela aujourd'hui dans le monde des affaires, de l'entreprise et politique  … avoir du Leadership ? 

 

En Afrique noire comme ailleurs Il est difficile de bousculer nos "zones de confort" que sont nos "schémas et carte mentales".(cfr. PNL), en fait notre culture.

 

Si nous devons, avons, voulons modifier quelque chose en nos chers pays noirs africains, n'est-il pas opportun de nous donner les moyens de réfléchir au Leadership  de notre propre culture ? 

A ce propos  j'ouvre ici une petite parenthèse, tel un clin d'oeil 

Regardons-nous. Comment sommes-nous  habillés ?  … comme le Père blanc. Nous avons une voiture comme le …. Père blanc. Nous étudions et allons aux écoles de ?  … Père blanc. Nos diplômes recherchés sont ceux de ? … Père blanc.  Ils sont soulignés ou en mis gras  (oui, oui j'en ai vu !) dans nos Curriculum Vitae car signés de ? … Père blanc. Notre habitât est comme celui de ? …. Père blanc. Notre religion chrétienne tant glorifiée vient de ? … Père blanc. Nos Gsm, smartphones, télévisions, lectures viennent de ?.… Père blanc !! etc, etc …

                                                                               

OU EST PERE NOIR ?

J'ouvre encore la parenthèse : pourquoi regardons-nous notre couleur à l'apprécier, la juger belle ou pas selon qu'elle est claire ou sombre ?

Pourquoi la femme noire éclaircit t'elle sa peau ?  Pourquoi aujourd'hui encore avons-nous à parler à qui veut bien l'entendre de notre couleur ?  Elle ne se voit pas ?

 Autrement dit : Comment gérons-nous notre complexe d'être noirs ?

 

Qu'est-ce qu'un complexe ?

Un sentiment d'infériorité qui génère une conduite inhibée (Cfr.Larousse). D'un point de vue psychologique le complexe se traduit par une focalisation sur un défaut réel ou imaginaire, physique ou psychologique. La personne complexée entretient une image déformée d'elle. Tiens, tiens …

 

Nous noirs africains francophones, que nous soyons afro-européens ou métis-africain ou africain tout court dans notre pays, nos réponses d'aujourd'hui sur le complexe de notre couleur

sont : évasives ou souriantes ou détournées comme nous savons si bien le faire, ramenées en explications de notre passé -ce passé que nous connaissons par coeur- d'esclaves et du colonialisme, ce passé auquel nous sommes accrochés, avec lequel nou élevons nos enfants, duquel nous nous étalons en gémissements et victimisation ou que nous brandissons de leurs figures héroïques du XXè et XIXè siècle (Mandela, Obama), sans omettre ceux nombreux des domaines sportif et artistique.

La gestion de notre complexe :

Je vais citer 3 façons dont nous la mettons en oeuvre, 

1. à être honteux d'avoir le complexe de notre couleur. La honte est un sentiment de fragilité et de reconnaissance de nos fautes qui lorsqu'elle se porte à notre couleur devient un renvoi négatif de notre amour-propre. Autrement dit nous ne sommes pas fier du peu d'amour-propre d'être qui nous sommes càd noir (e).
dans le déni de ce complexe. "On est tous pareil, Nous Frères de couleur nous sommes frères et soeurs".  Ah oui ? Alors pourquoi dans nos cercles de connaissances, relationnels, amicaux ou de famille j'entends encore des termes tels que  : " ouh là là qu'est ce qu'il (elle) est noir (e) ! d'ou vient-il (elle)" ? (quand on ose l'exprimer ! car combien de fois n'est-ce pas tu mais pensé … - dixit être honteux d'avoir le complexe de notre couleur)


2. Dans le besoin de s'affirmer par les études et le diplôme.  Vous me direz oui tout le monde aujourd'hui, partout dans le monde devons avoir fait ou faire des études et décrocher des diplômes pour le travail, avoir la possibilité d'avoir un travail, etc, OK . Mais nous noirs africain, derrière se qui est scandé par nécessité de sécurité, recherchons avant tout la RECONNAISSANCE de LA VALEUR D'ETRE NOIR(E) - qui cache une peur "surtout qu'on ne nous regarde plus comme des sauvages". Et j'ajouterais "ni encore moins qu'on le pense".

Nous pouvons continuer la liste tout doucement ou la boucler par exemple par le port du costume et cravate (attribut il faut bien le dire bien blanc) dans lequel derrière se cache ce besoin impérieux, cette nécessité de PARAITRE SERIEUX et respectable pour pouvoir être pris au sérieux de ce que l'on a à dire … 

 

Je ferme ici la parenthèse.

 

Le leadership ou l'art de fédérer et de mobiliser les énergies autour d'une action collective.

Si nos chefs d'Etats ne savent pas "structurer des questions stratégiques qui ouvrent la porte à une réflexion sur les possibilités  plutôt que sur la résolution de   problèmes" …  :  … "Combien d’entre eux n’ont pas peur de ne pas savoir quelque chose et savent adopter une attitude constructive pour aider les autres à faire valoir leurs connaissances collectives ?"

J'apprécie ce doigt pointé sur la non gestion d'une réflexion constructive…

Les composantes du leaderhip sont en entreprise : la communication, la responsabilité, la compétence, l'alignement et la mesure. Je ne vais pas les développer ici. Mais Leadership et créativité sont intimement liés  (cfr.  Robert Sternberg). D'une part, la créativité est une forme de leadership et, d'autre part, une des composantes essentielles du leadership est la créativité. Dans cette hypothèse : le leadership est une gestion créative. Aussi la réflexion et ses questions sont le socle de cette créativité.

Le leadership de nos chefs d'Etat noirs africains pose le cadre de mon regard de femme noire sur notre propre leadership à celui du leadership de nos pays d'Afrique noire d'AUJOURD'HUI à celui de DEMAIN . 

Nadine Franvil

Consultante People & Self Management

Executive Coach

Formatrice

nadine@nf-consulting.be

Intelligence des crises et crise des intelligences en Afrique francophone

1. Pourquoi 
ne
 posons nous 
pas 
de 
meilleures
 questions face aux crises que traversent l’Afrique francophone ?
2. S’il
 est
 si
 important
 de
 poser
 de
 bonnes
 questions,
 pourquoi
 la
 plupart
 d’entre
 nous
 ne 
consacrent‐ils
 pas 
plus
 de 
temps 
et 
d’énergie 
à 
en 
trouver  
et 
à 
les 
formuler ?
 

LA QUESTION

Cela 
tient peut‐être 
au 
fait 
que, 
dans 
une 
large 
mesure, 
les cultures africaines accordent plus
 d’importance
 à
 la
 « bonne
 réponse »
 qu’ à
 la
 « bonne
 question ».
 Nous nous exaltons bêtement face aux bonnes réponses importées (l’esclavagiste, le colon, l’impérialiste…) qui jonchent l’enfer de nos quotidiens, sans se poser la moindre QUESTION. J’en veux pour preuve notre héritage colonial. Dans les pays d’Afrique francophone, le système éducatif, de santé,  judiciaire, universitaire, administratif, la fonction publique, de défense  toujours en vigueur depuis 52 ans, malgré quelques amendements, reste et demeure français. 

Ces systèmes mettent
 plus 
l’accent
 sur 
la 
mémorisation, la hiérarchisation 
et 
sur
 les 
réponses 
toutes 
faites que 
sur l’art
de  
la 
recherche 
de 
possibilités
 nouvelles, génératrice de nouvelles réalités, donc de solutions adaptées.

Il
 est 
rare 
qu’on 
demande
 de
  trouver
 des
 questions qui 
nous 
forcent
 à
 réfléchir
 et
 nous 
nous 
REFUSONS 
d’ailleurs de génération à génération de nous
 poser
 de
 telles
 questions. Un démographe me disait au cours d’un échange, qu’il y a un mécanisme d’extinction démographique dans l’espèce humaine selon lequel un système d’idées disparait avec la génération qui le porte. Si « une question qui n’est pas posée est une porte qui demeure close » renchérit…Marilee GOLDBERG, dans son livre The art of the questions, le constat est que nos systèmes d’idées de génération à génération maintiennent les portes closes du progrès, de l’épanouissement COLLECTIF, de l’intelligence sociale…faute de QUESTIONS.

C’est la marque évidente d’une intelligence africaine en crise profonde

Au 
moment 
où 
nous
 entrons 
dans
 une 
ère 
où 
des 
problèmes 
systémiques 
sont
souvent la 
source
 de
 défis
 critiques
 à
 relever,
 où
 il
 est
 indispensable
 de
 s’appuyer
 sur
 des
 perspectives
 diverses
 pour 
trouver 
des
 solutions 
durables,
 et
 où les 
liens 
de 
cause 
à
 effet  
ne 
sont 
pas 
immédiatement 
apparents, il
 faudra
 être
 capable
 de
 soulever
 des
 questions
 précises
 qui
 remettent
 en
 question
 les
 hypothèses
 de 
fonctionnement 
actuel (souvent héritées, proposées ou carrément imposées par l’Autre),
car 
ce
 sera 
la 
clé 
de 
la 
création 
d’avenirs
 positifs pour nos enfants.


Comme 
le
 disait
 Einstein, 
« Nos
 problèmes
 ne 
peuvent
 être 
résolus 
au 
même
niveau
 de 
réflexion
 qu’à 
celui 
qui 
les 
a  
créés. » Et
 dans 
son 
livre,
The
 Art
 of
 the
 Question, 
Marilee
 Goldberg
 ajoute,
 [traduction]
 « Il
 y
 a
 changement
 de
 paradigme 
lorsqu’une
 question
 posée
 dans
 le
 contexte
 du
 paradigme
 actuel
 ne
 peut
 trouver
 de
 réponse
 qu’en 
dehors
 de
 celui‐ci. »
 C’est
 le
 genre
 de 
mutation
 des
 valeurs,
 fondé
 sur
 des
 questions
 efficaces,
 qui
 est 
peut‐être 
nécessaire
pour  
trouver
 des
 solutions 
vraiment 
novatrices 
à 
nos 
problèmes 
les 
plus
pressants, disons mieux, aux catastrophes programmées et à venir si rien ne change dans une vingtaine d’années.

La
 répugnance
 de nos cultures
 à 
poser 
des
 questions 
originales 
est 
liée
 à 
notre
 prédilection 
pour  la  culture de l’immédiateté (TOUT : tout de suite, peu importe la forme), c’est-à-dire les
 solutions
 rapides.
 Sans oublier 
notre
 faiblesse
 pour
 tout
 ce
 qui 
est
 tranché,
 blanc
 ou
 noir. On se 
limite 
à
 un
 choix
entre
 deux
 solutions.
 En
 outre,
 la
 lenteur  de
 notre
 rythme
 de
 vie
 et
 d’exécution
 des interactions complexes ne
 nous
 donnent
 pas
 souvent
 l’occasion
 de
 participer
 à
 des
 conversations
 réfléchies
 ou pointues  au
 cours
 desquelles
 nous
 pouvons
 examiner 
les questions
 ayant 
un
 effet 
catalyseur 
et 
les
 options 
novatrices 
avant 
de prendre 
des 
décisions 
clés. Généralement l’expert blanc a pensé pour nous et à poser à notre place les mauvaises questions et il faut surtout lui faire confiance…heureusement chers internautes que cette espèce d’Africains est en voie de disparition mais, bon Dieu que les infériorités ont la vie dure !!!

C’est la meilleure expression d’une crise des intelligences mise à nue par la mondialisation

Or, le monde actuel est un boulevard d’opportunités de développement et de réussite truffé de puissantes mines anti démocratiques, et anti développement économique avec comme paravent ingérence humanitaire et depuis la Lybie économique, droits de l’homme... L’espace est restreint et tout le monde ne peut avoir les mêmes privilèges, c’est au plus intelligent de savoir tiré son épingle du jeu mondial. 

LA QUESTION : Que faire ?

 Pour 
les
 Etats de la Zone Franc, 
dans
 la 
période
 d’instabilité 
actuelle,
 encourager 
leur 
élite, leur citoyen, leur universitaire
 à 
se
 livrer
 à
 une
 sérieuse
 réflexion
 sur
 des
 questions
 complexes
 sans
 solutions
 faciles
 sera
 la
 clé
 de
 la
création
 de
 l’avenir
 que 
nous
 désirons,
 au 
lieu 
d’un
 avenir 
qui 
nous 
est imposé depuis le 15e siècle et va continuer à l’être si cet important effort n’est pas construit et alimenté à chaque instant.


Exemples : 

• remplacer le français par une langue africaine. 
• mettre en place un nouveau système politique qui ne soit ni démocratique, ni anti démocratique, 
• proposer au monde une nouvelle idéologie politique conforme à notre vision du monde

La grande question de LA QUESTION en Afrique francophone

Il 
faudra
 que 
les acteurs politiques développent 
en interne, loin des courtisans de tout bord, la capacité
 de
 conception
 de
 « systèmes
 privilégiant
 la
 pose
 de
 questions » afin
 d’apprendre,
 d’adapter
 et
 de
 créer
 les
 nouvelles
 connaissances
 nécessaires
 pour
 tirer
 parti
 des 
possibilités
 et
 relever
 les
 défis
 que
 présenteront
 les
 structures
 organisationnelles
 plus
 fluides
 qu’exigent
 NOTRE avenir qui se complexifie chaque jour. 

Par
 exemple,
 les
 défis
 auxquels
 devront
 faire
 face
 les
 chefs d’Etat
 au
 cours
 des
 vingt prochaines 
années
 seront 
probablement 
liés 
à
 :

• l’art 
de 
mobiliser 
et 
de
 dynamiser 
les 
réseaux politiques et économiques interne et externe;

• la maîtrise de la diplomatie africaine de connivence d’intérêts, 
• la défense du territoire nationale, la gestion et la communication de crises (les cas de la Côte d’Ivoire et de la Libye pour un observateur avertit est une mine d’enseignements), 
• être une force de propositions pour la refonte des organismes mondiaux, 
• développement des compétences dans les métiers de souveraineté (audit, conseil, management, expertise pointue…)
• la question de la monnaie nationale ou régionale
• la définition des périmètres stratégiques des intérêts des Etats d’Afrique francophone 
• la contribution groupée dans la reformulation du système financier mondial, 
• comment faire échec aux accords de partenariat économique (véritable esclavage économique), 
• la lutte contre les sept faims des peuples d’Afrique francophone, 
• comment solutionner les thématiques sociales des peuples de manière endogène, par palier et en interaction avec les autres pays de la sous-région, 
• comment penser le désordre dans chaque pays (opposition),  etc… 

Il
 ne 
s’agira 
plus 
de 
se 
contenter
 de
 gérer
 des 
Etats avec un pouvoir fort (une étroitesse de vue politique et d’esprit à mon sens)  comme 
le
 font nos ainés, pères ou frères. Les
 leaders
 qui
 connaîtront
 le 
succès
 seront
 ceux
 qui
 considèrent que
 les
 peuples  constituent
 des
 réseaux
 vivants
 de 
conversations
 et
 de
 recherche
 collective
 d’une
 signification
 permettant
 de
 créer
 de 
nouvelles
 connaissances
 et
 d’ouvrir
 la
 porte
 d’un avenir en construction. 

Or l’avenir n’est plus demain pour nous, mais là devant nous, nauséabond et brumeux. 

Nos chefs d’Etat 
minorent une chose, ils ne sont pas à la tête d’un Etat que pour régler 
et gérer les urgences que les désordres ambiants (mentaux, économiques, sécuritaires, financiers, sociaux, sexuels, spirituels…) génèrent, mais surtout pour
 favoriser
 une
 réflexion
 constructive créateur de boulevards d’opportunités aujourd’hui et demain dans le cadre de leur programme politique.


Comment 

En commençant par faire émerger ou soulever
 des
 questions
 stratégiques.
 

En Afrique francophone une question fait peur, intrigue, met mal à l’aise, rend suspect, t’érige bêtement en opposant. L’exercice le plus commun à tous les leaders consistent développer une énergie hors du commun visant à empêcher LA QUESTION, à contrôler la question, à taire la question, à tuer la question, le silence est le signe d’une bonne intégration. Les silencieux donc les invisibles, les imbéciles, les poids morts, les spécialistes du ventre ont le bénéfice de la durée. 

Combien
 de
 chefs d’Etat
 aujourd’hui
, savent
 comment 
structurer 
des
questions 
stratégiques
 qui
 ouvrent 
la 
porte 
à 
une 
réflexion 
sur 
les
possibilités  plutôt
 que 
sur
 la 
résolution 
de  
problèmes ?


Tous se sont spécialisés dans la gestion des urgences à géométrie variable. L’Etat reste gestionnaire dans ce cas, aveugle le plus souvent possible, incapable par hérédité  et myope sur les grandes questions stratégiques, en retard dans les rendez-vous du donner et du recevoir mondiaux. 

Or le peuple qui veut le changement maintenant exige et attend un ETAT STRATÈGE, c’est-à-dire volontaire, compétent, visionnaire, anticipatif, sachant gérer et communiquer en situation de crise,  et non mentir de manière éhontée.

Combien
 d’entre
 eux
 n’ont 
pas
 peur
 de 
ne 
pas
 savoir 
quelque 
chose
 et
savent adopter une
 attitude
 constructive
 pour
 aider
 les
 autres
 à
 faire
 valoir
 leurs
 connaissances collectives ?



Le propre des peuples colonisés est souvent de manquer de confiance en eux, d’avoir peur de tout à cela s’ajoute la confusion d’identité et une stratégie de prise de parole et de positionnement souvent hasardeuse, pour combler ces lacunes, les leaders issus de ces peuples mettent en place des services de renseignements omniprésent tueurs de LA QUESTION ou un « système de sécurité » avec pour seul objectif : taire LA QUESTION. 

Combien
 de 
leaders 
politiques sont
 capables 
de 
mobiliser 
leurs 
cadres de manière objective afin 
de
  dégager
 les 
«grandes 
questions»
 qui
 sous‐tendent 
l’avenir 
de 
leurs
 organisations ?
 

En Afrique francophone, les leaders
 doivent
 devenir
 des
 « connecteurs »
 entre 
les
 personnes 
et 
les 
idées.
 Taire la question, dissoudre la vraie opposition ou les courants dans un parti, créée une vraie crise d'intelligence dans la compétition politique car, la diversité 
des
 voix 
et 
l'expression 
de 
points
 de
 vue
nouveaux,
sans 
la 
restriction 
imposée
 par 
les 
frontières 
classiques 
de 
la
 dictature, de la fonction,
de 
la 
hiérarchie,
de 
la
 discipline du parti,
de
 la
technologie,
de 
la 
permanence 
et 
du 
lieu
 géographique 
jouent 
un 
rôle
 de 
plus
en 
plus
 important
 dans 
l'établissement
 de 
la 
stratégie 
d'une 
société globale et locale.
 Comme 
Gary 
Hamel 
de 
la London
 School
 of 
Economics 
l’a
 fait remarquer,
« Établir
 une
 stratégie 
exige 
la
 création
 d’un
 réseau
 riche
 et
complexe 
de
 conversations
 permettant de 
rapprocher
 des foyers
 de
 connaissance
 isolés
 jusque‐là
 et
 de
 créer
 des
 combinaisons
 nouvelles
 et
inattendues
d’idées. »

Dans 
un 
environnement
 instable
 et 
incertain, 
une
 des 
mesures 
les 
plus
importantes 
qu’un
 leader
 puisse
 prendre
 est
 d’aider
 son
 organisation
 à
 dégager
 les
 bonnes
 questions
 au
 bon
 moment.
 Une
 de 
leurs 
principales 
responsabilités
 consiste
 à
 créer 
des 
infrastructures 
de 
dialogue 
et  
de 
participation
 qui 
encouragent
 les
 autres,
 à
 tous
 les
 niveaux,
 à
 élaborer
 des
 questions
 pertinentes
 et
 à
 rechercher
 des 
démarches
 novatrices.
 Il
 est
 aussi
 indispensable
 que
 les
 leaders
 envisagent
 de
 créer
 des
 systèmes
 de
 récompenses
 qui
 encouragent
 les
 membres
 de
 l’organisation
 à
 sortir
 du
 cadre
 des
 frontières 
organisationnelles
 pour 
découvrir 
le 
type
 de
 questions 
incisives
 qui
 créent 
un 
objectif 
commun 
et 
des
 connaissances 
nouvelles.


Penser à organiser
 et
 animer
 des
 conversations
 animées

Un
 des
 principaux aspects
 des
 nouvelles
 tâches
 du
 leader
 est
 la
 création
 de
 multiples
 possibilités
 de
 conversations
 portant
 sur
 des
 questions 
difficiles 
à
 résoudre.
 Cependant, 
il 
est
 peu
 probable
 qu’une
 conversation
 saine
 et
 franche
puisse 
avoir 
lieu
 dans
 un 
climat
 de 
crainte, 
de 
méfiance, de corruptions 
et 
de
contrôle 
hiérarchique ou policier. 
Lorsque 
l’esprit
 et 
le
 cœur 
sont 
totalement 
investis 
dans 
ce
 genre 
de 
conversation 
et
 dans 
l’atteinte
 de
 questions
 de 
base, 
de 
nouvelles 
connaissances 
commencent 
souvent 
à
 prendre
 forme.


Être 
capable 
de
 faciliter 
des
 conversations
 dans 
le 
cadre qui
 renforcent
 la
 confiance
 et
 atténuent
 les
 craintes
 est donc
 une
 compétence importante
 pour
 un 
leader

Entre 
notre 
profond
 attachement
 à
 la
 réponse,
 n’importe 
laquelle et 
notre 
crainte
  de 
ne 
pas
 savoir,
 nous
 avons
 involontairement
 freiné
 notre
 capacité
 collective
 de
 créativité
 profonde
 et 
d’expression
 de
 perspectives
 nouvelles.
 Malheureusement,
 étant
 donné
 les
 défis
 sans
 précédent
 auxquels 
nous peuples d’Afrique francophone, sommes 
confrontés 
dans 
nos
 sociétés, 
nous
 avons
 aujourd’hui
 plus
 que jamais
 besoin 
de
 ce
 genre 
de 
compétence. 

Il est temps d’accorder 
une 
grande 
valeur 
aux 
questions qui ouvrent « nos portes fermées «, car une question non posée est une porte fermée sur l’avenir. Un
 système 
vivant 
évolue
 en 
acquérant
 une 
identité
 cohérente, 
en
établissant
 des 
connexions
 au
 sein
 de
 réseaux
 complexes
 de
 rapports
 et
 en
 assurant
 une
 large
 diffusion
 de
 l’information
 dans 
l’ensemble 
de 
l’organisation.
 De 
la
 même 
manière, 
les
 systèmes 
humains
 évoluent 
naturellement 
dans 
le
 sens
 des
 QUESTIONS
 qu’ils
 soulèvent.
 

Il
 incombe
 à
 chacun
 de
 bien
 voir
 la
 manière
 dont
 l’art
 et 
l’architecture
 des 
questions
 efficaces 
peut 
aider 
NOS
 ORGANISATIONS
 à
 déterminer 
la
 voie 
qu’elles
 suivront
 à 
l’avenir,
 et
 d’utiliser des
 processus,
 des
 outils 
et 
des 
technologies
 qui
 appuient 
cette
 évolution.
 C’est 
en
 effet 
la 
seule
 façon
 pour
 les
 organisations
 de 
pouvoir 
cultiver 
à
 la
 fois 
les 
connaissances 
requises
 pour 
assurer
 son
 succès
 politique, économique
 immédiat
 et
 la
 sagesse
 dont
 elle
 a
 besoin
 pour
 s’assurer
 un
 avenir 
durable.

Avant de se quitter pour la semaine prochaine, moi j’ai une grande question qui me préoccupe et m’empêche souvent de dormir. 

Face à la complexification croissante des économies mondiales, de la finance, des technologies et aux excès de la « diplomatie de connivence  » dans la diplomatie mondiale, pourquoi une gestion aussi malhabile de l’intelligence des crises en Afrique francophone ?

Par Patrice PASSY 

Directeur général de M.I.Q Conseil

Conseil en Intelligence Economique et Communication d’influence

Ancien conseiller de Premier Ministre

patrice.passy@hotmail.fr

Travailler en Afrique francophone : les Sept lois source de tensions interculturelles dans l’entreprise en Afrique francophone

Gestion des problématiques interculturelles

Avertissement : Comme le temps et l’espace ne permettent pas de traiter cette question de manière exhaustive dans cet espace public, qui est mon blog. J’ai volontairement choisi un angle d’analyse que fait ressortir la tendance lourde des grands groupes [1] à savoir : investir et s’implanter en Afrique francophone. L’Afrique économique en ces temps de crise en Europe ne cesse de prendre, dans les stratégies des entreprises françaises de conquête des marchés des pays de la zone franc (Benin, Congo-Brazzaville, Cameroun, Côte d’Ivoire, Gabon, Togo, Sénégal, RD-Congo), un intérêt inégalé depuis les indépendances des années 60. Cela nous amène à parler de certaines situations induites par les cultures locales, mais aussi de l’impact des « constances socioculturelles » dans ces pays sur l’entreprise ou dans la conduite d’un projet. 

Cependant, il est déconseillé de faire des amalgames, ni de valider vos préjugés sur « les Africains » encore moins de développer des raccourcis. Comme partout sur terre, les bonnes pratiques existent, les réussites sont légions, les aspects culturels positifs sont à n’en point douter évident et bien établis. Nous parlerons des aspects culturels positifs dans notre prochaine livraison. 

De quoi vais-je vous parler ?

Sujet : Vivre et travailler en Afrique francophone : les Sept lois source de tensions interculturelles dans l’entreprise en Afrique francophone

Patrice PASSY 

Formateur en gestion des problématiques Interculturelles (ISEAM - DGC)

Embouteillage monstre dans les avenues et rues des grandes villes africaines, cas sociaux du matin à régler avant le départ : la femme de ménage en retard, manque d’électricité pour le repassage du matin, enfant en retard pour le départ, manque d’eau pour la toilette du matin, clés égarées, voiture en panne... Des situations catastrophes que l’on attribue souvent aux forces maléfiques qui ne veulent pas du bien aux cadres africains, mais rarement d’une gestion malhabile de son temps, de son organisation, de ses priorités, de son budget ou l’absence d’une vision conquérante de son bonheur. Une chaine de situations qui arrivent souvent aux cadres africains avec un impact sur la productivité, le rendement et la compétitivité dans l’entreprise. 

Tout comme les 7 lois que nous vous proposons de bien prendre en compte pour mener à bout votre mission en contexte interculturel, en l’espèce : travailler en Afrique francophone. 

Ce sont les panneaux d’indications interculturelles sur la route de votre succès professionnel qui intéressent aussi bien les cadres locaux, les afro-français en impatriation (back to the root), les français en expatriation pour mieux gérer son temps, son énergie et son équipe, atteindre ses objectifs commerciaux, stratégiques et faire face aux spécificités socioculturelles locales. 

1. Loi des ancêtres : l’emmerdement au quotidien

Vous êtes chef de projet, chef de mission, négociateur, nouveau directeur, responsable d’ONG, entrepreneur, chef d’entreprise en prospection... ! Dans la conduite d’un projet en Afrique francophone, rien ne se passe jamais comme vous l’aviez prévu. Pour des raisons structurelle, organisationnelle, administrative, juridique, ou humaine, sachez que le pépin arrive toujours quand il ne faut pas et où il ne faut pas. 

A l’origine souvent une inorganisation dans la gestion des priorités, la centralisation du pouvoir, la gestion malhabile des contraintes, l’inexécution ou l’inobservation des procédures, la confiscation de l’information (l’information est un enjeu du pouvoir), manque de discipline, les rendez-vous non respectés, la réunionite aigüe (la récurrence des réunions dans un département trahit souvent un dysfonctionnement au niveau de la circulation de l'information ascendante et descendante dans l'entreprise), la lenteur dans les prises de décision, les négociations sans conclusion, les mercenaires de l’entreprise, l’identification à la fonction au détriment de l’efficacité opérationnelle… Le cocktail est prêt pour dérégler toute conduite de projet, pour saper toute efficacité opérationnelle et mettre vos nerfs et votre bonne volonté à rude épreuve. 

En cause  

La vie en société ne peut exister que si elle obéit à des principes et à des valeurs inviolables. Or pour certains cadres africains, il existe des valeurs héritées des ancêtres et qui constituent des cadres de références et des filtres qui conditionnent telles ou telles actions. Les références systématiques des cadres africains au passé créent de tensions profondes ou artificielles face à toute forme d’innovation, de changement, de créativité au point de bloquer l’avancement des projets non conformes à la somme des intérêts individuels à gérer. 

C’est pourquoi le cadre développe bien souvent une aptitude à reproduire, la reproduction du système existant étant la meilleure garantie d’intégration harmonieuse dans le groupe (des cadres, des agents de maîtrise ou des ouvriers). Or vous, vous avez des objectifs commerciaux et stratégiques de la haute direction qui laissent peu de place à la gestion de ce QUOTIDIEN. 

Que faire ?

Solutions

Se plaindre comme d’habitude au sujet des cadres locaux et des effets des particularismes locaux sur la gestion de l'entreprise ou de projet est une stupidité bien française, le relativisme ambiant fait, qu’à la limite, on se moque de vous dès que vous avez le dos tourné,  au pire on ne vous écoute plus (la rupture de la communication ou votre difficulté à communiquer avec les cadres locaux, votre incapacité à gérer les situations particulières, le manque de compétence interculturelle [2], votre côté psychorigide, vous fait courir le risque d’être mal apprécié des deux côtés : global et local). 

Mieux vaut chercher à anticiper les situations conflictuelles, que j’imagine, vous aviez pris le soin en arrivant de cartographier, de répertorier, ainsi que !es comportements, activités, de non qualité et de non rendement. Je vous recommande de réfléchir et d’agir localement à comment les réduire.

La meilleure des préventions est la formation continue, l’instauration des points infos (soyez créatif et opportuniste). En Afrique est bon chef, celui qui a une écoute active, qui prend le temps de voir, d’entendre et d’être là, de briller par l’exemple et sait sanctionner. Soyez pédagogue et manager par objectif et par la qualité. Mais n’oubliez pas que les priorités personnelles des cadres ne sont pas les mêmes que celles de l’entreprise (la culture d’entreprise n’est pas la même). Or ce sont elles qui priment. 

Mettre en place un système d’intéressement adapté  et innovant ainsi que des rendez-vous par objectifs comme méthode participative d’évaluation permettent de mobiliser autour des objectifs de l’entreprise.

2. La gestion souple du temps : la loi du temps qui s'étire à l'infini

Définition : " Comme le gaz, le temps se dilate jusqu'à occuper la totalité de l'espace disponible ".

En Afrique francophone, le cadre francophone est confronté à un obstacle majeur qui impacte lourdement toute son organisation :

1. La place trop importante de la mémoire, à cause du recours permanent au passé. Or, la mémoire ne fait que gérer ce qui est connu, le déjà fini, le déjà fait, le déjà dit, mais elle n’invente pas. Application dans l’entreprise : vive résistance au changement, à l’innovation.
2. Le fractionnement du temps en des grandeurs trop importantes : le matin ; l’après-midi, la nuit, demain, après-demain, etc. Le cadre africain va toujours donner l’impression d’avoir du temps pour lui. Vous connaissez certainement le vieil adage qui dit «le blanc à la montre, nous, nous avons le temps. » Si pour vous le temps c’est de l’argent et que votre partenaire ou cadre local pense que  la gestion du temps est souple et sans valeur réelle formalisée, vos principaux problèmes vont consister à gérer les urgences, à développer des mécanismes ou des procédures contraignantes, à mettre en place une programmation rigoureuse. A défaut, face à l'ampleur des dégâts, il n'est pas rare d'entendre « ce n’est pas grave », un groupe de mots qui va certainement avoir le don de vous faire virer du rose clair au rouge vif. 

Que faire ?

Lorsqu’on ne se fixe pas de butée horaire ou calendaire dans la réalisation d’une tâche ou la prise d’une décision, celles-ci s’éternisent : bornez votre temps et celui des autres, et raisonnez en termes d’objectifs et non pas de tâches à réaliser. 

Exemples : faites préciser le délai, lorsqu'on vous dit « c’est ASAP » (aussitôt que possible) ; fixez à 20 minutes la durée de la réunion, une réunion peut durer une demi-journée et si elle a lieu hors de l’entreprise, le cadre risque de rentrer chez lui après la réunion. Pour le reste « on verra bien » ou « ce n’est pas grave ».

3. La loi de la royauté qui crée le Roi

Bien que votre nomination ait été décidée par le siège, sachez que le chef est toujours choisi par les "gens habilités" du coin. En clair pour  que le fonctionnement optimal de votre leadership produise ses effets, il vous faut fédérer autour de votre personne, de votre style de management et de votre autorité de compétence. 

Lors de votre présentation et les premières semaines qui suivent votre nomination voici vos éléments principaux qui feront l’objet d’une attention particulière de la part de vos collaborateurs et subordonnés : 

1. vos capacités professionnelles et intellectuelles (la qualité française va être attendue et la différenciation managériale très appréciée…)
2. votre compétence interculturelle 
3. votre résilience face aux situations critiques 
4. votre générosité (l’intelligence dans la gestion des cas sociaux, sera mise à rude épreuve dès votre installation) 
5. votre capacité de négociation (la réponse oui n’est jamais une garantie, le non n’est jamais un refus, il faut savoir épouser les courbes du contexte, des enjeux et de la culture)
6. votre lecture des enjeux et des intérêts locaux et la capacité de gestion des complexités
7. votre hospitalité (sens de l’accueil, réception, disponibilité, écoute active, ouverture d’esprit, empathie, sensibilité interculturelle, votre capacité à gérer les incertitudes, l’ouverture aux autres)
8. la place accordée aux anciens dans votre processus décisionnel

Problèmes : L’imperfection des moyens et la confusion des buts semblent caractériser le travail des cadres français ou afro-français en Afrique francophone.

4 – La gestion souple de l’espace

Les multinationales[4], ainsi que les grandes PME françaises en Afrique francophone, offrent  moins de repères aux cadres dans la gestion de l’espace dans l’entreprise, c’est-à-dire l’aménagement des bureaux, l’ameublement des intérieurs qui devraient constituer un point d’ancrage fort pour ceux qui y travaillent. En donnant corps à l’entreprise, à son image et à son identité, les espaces qu’elles doivent offrir devraient faire savoir qui nous sommes au sein de l’entité pour laquelle on travaille et cela participe fort bien au développement d’une culture d’appartenance. 

C’est la raison pour laquelle, dans leur exigence de flexibilité aux cadres, de rentabilité, les entreprises françaises doivent aussi veiller à ce que les espaces de travail puissent continuer à jouer leur rôle de « port d’attache » des salariés. Un double objectif que l’imperfection des moyens oblige à contourner avec les conséquences que j’ai sélectionnées pour vous.  

Gérer l’occupation de l’espace de travail se révèle complexe et coûteux. Equilibrer frais d’investissement, d’amortissement et charges  d’exploitation en cherchant à faire de cet investissement une ressource, nécessite l’instauration d’une bonne politique spatiale. L’espace de travail représente bien souvent le deuxième poste de dépenses des entreprises après la masse salariale. Rien d’étonnant qu’en Afrique francophone, ce soit le poste de dépenses sur lequel les entreprises françaises jouent le plus.

En Afrique francophone les multinationales [3] ont perdu l’exigence esthétique des lieux de travail, elles oublient toutes de nommer un Responsable Environnement de Travail (RET) spécifiquement en charge de développer une politique spatiale soucieuse des attentes des personnels d'entreprise (cadres, agents de maîtrise, employés)

Le lieu de travail est le deuxième lieu où les cadres  passent le plus de temps. Il est donc important de rendre ce lieu le plus propice au bien-être qui permettra au salarié de s’exprimer dans toute sa potentialité. De plus, soigner l’esthétique renvoie aux cadres le sentiment qu’« ils en valent la peine », c’est un moyen de les valoriser et de montrer qu’ils sont une ressource importante pour l’entreprise, ressource que l’on souhaite « entretenir et conserver ».

Problème : ces cadres ont appris dans les mêmes écoles françaises et suivi des stages dans les mêmes entreprises que vous et comprennent bien le sens de la différence de traitement esthétique entre la maison mère et l’entreprise locale.

Dans les choix qu’elles  font concernant ses espaces de travail, une entreprise comme TOTAL refuse tout bonnement de proposer les mêmes standards de bien-être et de confort aux cadres Congolais, Gabonais par exemple, BOLLORE n’est pas du tout en reste.  L’absence de bureau assigné est ainsi assez souvent mal vécue par le personnel. Il est en effet synonyme d’interchangeabilité des employés, voire d’étouffement de leur identité. Le lieu de travail évoque aussi pour les cadres l’idée de monotonie, de tristesse, de travail ordinaire et routinier, de paperasserie et d’encombrement mais aussi de stress, de contrainte horaire, de poids de la hiérarchie. Si le personnel n’apprécie pas son environnement de travail, et notamment s’il a l’impression que son entreprise ne  le considère pas, il y a risque de dysfonctionnements : absentéisme, démotivation, multiplication des arrêts maladie, agressivité au détriment de l’équipe, baisse de productivité et de créativité, stress, désengagement, défiance vis-à-vis de la Direction, opposition systématique aux changements… 

Je précise à cet égard que ces dysfonctionnements peuvent ne pas être visibles. Ils peuvent ne se révéler que sous forme de « signaux faibles », que la Direction et la supervision trop occupées par la rentabilité à 2 chiffres, ne décèlent pas toujours à temps, nuisant aussi discrètement que sérieusement à l’entreprise.  

Le désordre tant décrié est simplement l'ordre que NOUS ne cherchons pas.  Henri Bergson (La pensée et le mouvant)  

Dans une filiale française en Afrique francophone, ce qui m’étonne le plus, c’est le manque d’effort pour masquer les désagréments, or il existe aujourd’hui des systèmes de masquage sonore qui permettent de remédier aux sensations de bruit souvent observées dans les espaces ouverts ; ces systèmes permettent de lisser les bruits fatigants des équipements informatiques, téléphones, voix, et participent à l’amélioration significative de la confidentialité (en se mélangeant aux voix et signaux sonores, le masquage sonore permet que les paroles distantes ne puissent plus être identifiées clairement). Il en est de même pour la limitation des inconvénients liés aux odeurs.

Solutions :

1. Élaborer, respecter et faire respecter une charte de vie conjointement avec les salariés permet de se mettre d’accord sur les attitudes à adopter et à bannir pour une meilleure « cohabitation », dans l’intérêt de tous. 
2. Nommer un Responsable Environnement de Travail ou une personne spécifiquement en charge de développer une politique spatiale soucieuse des attentes de l’entreprise. Cette personne serait rattachée à la Direction des Ressources Humaines, mais travaillerait étroitement en lien avec les Services Généraux.

5. La loi de la dilution de l’individu dans le groupe

Quand on a vécu et travaillé dans une société marquée par un individualisme puissant qui devient la rationalité dominante de la société, on est généralement désarmé lorsqu’on arrive à 30 ou 40 ans dans une filiale en Afrique francophone où l’individu se dilue dans le groupe.

Dans l’entreprise africaine, deux directions souffrent beaucoup de cette loi, c’est la DRH et la DF. La tendance lourde, bien que des nuances soient utiles et nécessaires en Afrique francophone dans l’appréciation de ce fait socioculturel depuis le milieu des années 2000, est le recrutement fondé non pas  sur des critères d’efficacité et de rentabilité, mais de solidarité et de liens subjectifs avec les dirigeants. A la différence du « piston français » et du « réseautage à la française », il existe dans l’entreprise africaine le système d’interconnaissance communautaire. 

Même si l’efficacité, la compétence et la rentabilité peuvent être recherchée dans la mesure du possible, la lame de fond sera discrètement en rapport avec l’origine du et/ou des dirigeants.  En tant que cadre expatrié ou impatrié vous aurez à le subir ou en faire une douce expérience. Il s’agit pour vous de ne pas basculer dans la plainte bien française ou la critique facile, mais de comprendre, la complexité du système, le pourquoi du comment et surtout comment en tirer profit. 

Comment ?

                                                                                     

Au plan syndical aucun problème ne peut concerner le syndiqué, car il n’est pas impossible que certains litiges de manière discrète ou organisée vont ou doivent impliquer la médiation entre groupes d’influence, communautaire ou ethnique. Au niveau des sanctions disciplinaires en cas de faute lourde, même en cas de flagrant délit, il n’est pas rare de voir la responsabilité individuelle simplement niée, puisqu’il y a tendance à transférer au groupe la responsabilité. 

En cas de décès d’un membre du personnel, une mise à contribution des éléments du groupe est souvent recommandée et pour l’entreprise une prise en charge est vivement souhaitée et même attendue, que ça soit de manière formelle (procédure) ou informelle (aide de l’entreprise sur ordre du DG).

Les bonnes pratiques : la décision négociée (DN)

Dans une entreprise aux blocs constitués ou aux intérêts divergents, les groupes les plus cohérents dans leurs décisions sont aussi ceux dont les membres sont le plus opposés et en conflit entre eux. Plus les options individuelles sont variées, plus la confrontation est importante entre elles et plus la reformulation du problème peut devenir explicite. Et une fois la décision prise, elle est défendue par tous, comme leur propre position. 

Votre réflexion après analyse des éléments fournis par votre équipe doit porter sur :

1. La nature des problèmes à résoudre
2. Le type de solutions disponibles
3. Le type d‘acteurs qui participent à la préparation de la décision
4. Le type d‘acteurs qui appliquent la décision
5. La division du travail en vigueur dans le processus décisionnel
6. Les procédures qui gouvernent les tâches des uns et des autres
7. Les circuits d’information disponibles
8. La rigidité du contexte organisationnel à laquelle vous, en tant que décideur, êtes confrontée 
9. L’ambiguïté des missions et des actions de l’entreprise 

Il vous revient de mettre en place un processus collectif de décision conjointe (un accord d’entreprise individuel, collectif avec le groupe qui va se traduire par un contrat + une règle). Loin de perdre le pilotage de votre organisation, vous responsabiliser de manière cohérente le personnel autour des objectifs de votre entreprise. Il va donc s’agir de faire de vos décisions négociées des processus décisionnels normatifs… 

Cela permet une concertation appropriée à des situations en pays réel que le droit légal (pays légal) ne peut initier

6 - La loi de la pluralité  des systèmes de médiation dans l’univers mental de l’Africain

Un fait socioculturel non négligeable est l’affectation dans l’entreprise à la fois aux hommes et aux choses, d’une certaine puissance de nuisance, de protection, de promotion, de succès (fétiches, totems, gris-gris, bâton magique, chapeau  magique, recours au marabout). Le recours à une variété  de médiateurs avec pouvoir de bienfaisance/malfaisance, c’est-à-dire la capacité de faire du bien mais aussi du mal, engendre l’irresponsabilité du cadre, car lorsqu’il se trouve en difficulté et ne s’en sort pas, on dira qu’il a reçu un mauvais sort, qu’il est maudit. 

En revanche, lorsqu’il réussit très bien en ayant, par exemple, construit sa richesse à la force du poignet ou du fait de sa compétence, on dira qu’il a dû recourir aux fétiches. Du coup l’intelligence, l’excellence et l’innovation ont souvent un caractère suspect. 

Celui dont l'esprit ne produit aucune pensée autonome et ne contient rien d'autre que ce qu'on y a déversé est pour ainsi dire "sans valeur ajoutée". Fonctionnellement, ce n'est qu'un "récipient", c’est-à-dire celui qui applique et non ne conçoit. 

Comment procéder pour faire de votre valeur ajoutée une force dynamisante et structurante ?

Faire un mix entre le management par objectif  avec des rendez-vous sur objectifs comme mode d’évaluation et le management par projet le tout dans un processus de décision négociée.

7 - Loi de Pareto : la loi de l'éparpillement inutile est une conséquence de la gestion souple du temps

Autant le cadre va arriver en retard à son poste, il n’est pas rare de le voir quitter tard son poste de travail, mais quel est son taux d’efficacité en allant au-delà des heures règlementaires de travail 

Définition : " L'essentiel prend 20% du temps et de l'espace, l'accessoire, 80%. "

Entre la réunionite aigüe, les longues conversations au téléphone, la gestion des cas sociaux (famille, amis, inhumations des membres du personnel), les visites amicales dans les bureaux, la recherche d’information qu’on ne retrouve pas faute d’organisation, des dossiers et documents qu’on a du mal à suivre à cause d’une gestion documentaire défaillante et gestion du courrier déficiente, l’accessoire prend souvent le dessus sur l’essentiel dans le déroulement, l’accomplissement des tâches et des activités dans les bureaux des cadres africains (c’est vrai aussi chez les français). 

La loi de l'éparpillement inutile est une autre loi fondamentale, qui s'applique à bien des domaines dans l’entreprise : 80% des effets sont produits par 20% des causes. Exemples : 80% du chiffre d'affaires est réalisé par 20% des clients, 80% des tâches sont traitées en 20% de temps... Ce coefficient multiplicateur est issu des bâtisseurs égyptiens de pyramides, qui ont calculé l'énergie minima pour soulever les gros blocs de pierre. Inutile de gaspiller ses forces. 

Mieux vaut se focaliser sur ce qui vaut la peine, ces 20% qui vont causer des dégâts ou booster l'activité. 

Solution 

• Apprenez à élaguer votre arbre des priorités et à doser votre effort.

En guise de conclusion sur cette première partie

Restez ou devenez un innovant et intelligent permanent. Posez-vous toujours la question de savoir ce que VOUS pensez, en fonction de vos compétences et expériences et de ce que vous ressentez réellement. Tout en étant simultanément ouvert et tolérant vis à vis des autres visions ou perceptions.

[1] (Bouygues et Vinci (construction), CFAO (distribution spécialisée), Rougier (bois), Total (hydrocarbures) , Castel (bière), Dagris (coton), la Compagnie fruitière, Bolloré et CMA-CGM (logistique et transport), Veolia (eau), Accor (hôtellerie), Air France, BNP Paribas, Société générale (banque)...

[2] Qu’appelez-vous « compétence interculturelle » ?

Depuis quelques années, on essaie de comprendre ce qui fait que certains expatriés réussissent mieux leur séjour dans un pays étranger que d’autres et on s’est rendu compte que cela ne dépendait pas de leurs compétences techniques mais humaines. Depuis donc environ une quinzaine d’années on essaie de définir, de décrypter et de comprendre ce qui est une compétence interculturelle et quels sont ses composants. On a même des travaux sur un Coefficient Culturel (Q.C.). Moi, j’entends par compétence culturelle, la capacité d’un être humain d’empathie envers l’Autre, capacité d’écoute, de tolérance et aussi de survie dans une situation déstabilisante. Ainsi comme un polyglotte peut communiquer en plusieurs langues, la personne dotée d’une compétence interculturelle sait se communiquer en différentes cultures, sans pour autant trahir ses propres valeurs.

[3] Les fleurons de l'industrie minière française et le pétrolier Total tiennent leur place dans l’exploitation des matières premières stratégiques. Total réalise le tiers de sa production d’hydrocarbures en Afrique. Eramet produit au Gabon des alliages de manganèse pour la sidérurgie. Areva exploite le gisement nigérien d'Imouraren.  Technip, spécialisé dans l'ingénierie dans les secteurs pétrolier et pétrochimique, a pris des positions solides au Nigeria. Le groupe Bolloré et la CFAO, (filiale de PPR, anciennement Pinault- Printemps-Redoute), qui avaient choisi de rester en Afrique pendant les années de « vaches maigres », profitent à plein de la reprise. Bolloré – qui réalise 27 % de son chiffre d’affaires en Afrique en 2010 – a investi dans la logistique portuaire, le transit et le transport de marchandises, y compris chez les anglophones.

[4] Les parts de marché de la France en Afrique et au Sud Sahara

Les entreprises apprécient la taille du marché africain et l’amélioration des compétences de la main d’oeuvre locale. S’y ajoute pour les Français l’atout, non chiffrable mais sans doute très important, de la francisation de leurs ex-colonies : langue, habitudes de consommation, sociabilité commune formée progressivement. Même si la zone franc1 reçoit encore 85 % des investissements français en Afrique et que de gros efforts restent à faire pour sortir de l’ancien « pré carré », la part de marché de la France au Sud du Sahara s’élève à 8 % (contre 4 % au plan mondial) et dépasse les 15 % dans la zone CFA, ce qui n’est pas rien. Ainsi, malgré les difficultés de la reconversion, les entreprises françaises occupent bel et bien certains des secteurs les plus profitables des économies d’Afrique noire. ■ Jean Roch