MANAGEMENT DES CRISES EN RD-CONGO 

DB CONSEILS PROPOSE

L'AGENCE NATIONALE DE MANAGEMENT DES CRISES

 

Les principales faiblesses dans la conduite des crises découlent logiquement de:

• l’imprécision du cadre conceptuel décrit précédemment. En outre, le manque de clarification des responsabilités entraîne inévitablement une difficulté d’identification des acteurs concernés par la crise.
• L’absence d’un pilotage interministériel robuste (du fait du jeu politique généralement) capable d’assurer la cohérence globale de l’action de chaque ministère, puis de chaque administration ajoute un sentiment de confusion. 

Jusqu’à présent, cette  carence du management de crises n’a pas été pénalisante lors des crises intérieures car, le chef de l’État dispose pour les résoudre, d’une organisation plus structurée et d’un ultime rempart de cohérence représenté par un "noyau dur", sur qui repose souvent une bonne partie de la coordination interministérielle, mais cette surcharge de travail, de pression, et d’émotion peut être allégée. 

La pagaille des sorties de crises

Les multiples incidents ont été en matière de gestion de crises gérés avec brio, en revanche,  depuis une vingtaine d’années, les phases de sortie de crise soulignent âprement les mêmes déficiences. 

Ces périodes critiques pour la normalisation de la situation, voient souvent surgir de nombreux intervenants étatiques, non gouvernementaux ou privés dont le périmètre des actions et les méthodes spécifiques entrent en concurrence. Le management des crises souffre donc d’une coordination interministérielle structurellement défaillante, que pallient souvent heureusement, mais partiellement, les capacités d’adaptation et d’imagination des acteurs du terrain (Présidence de la République, Primature, communication, intérieur, défense, budget).

Les phases post-crise requièrent un pilotage centralisé précis et directif capable de mettre en cohérence toutes les énergies individuelles. Ce pilotage doit être conduit au plus tôt dans la crise, c’est-à-dire dès la planification froide et au plus tard lors de la phase de coercition ou de maîtrise de la violence, et doit être intimement associé à sa conduite opérationnelle. Ce besoin est d’autant plus fort qu’il faut bien  constater l’absence au Congo, d’un instrument opérationnel unique de gestion de la coopération et du développement  en mesure de mobiliser l’expertise publique et privée en la matière. Celle-ci existe mais peine à se faire entendre. 

C’est pourquoi nous proposons la création d’une Agence Nationale de Management des Crises (ANMC).  

Elle fera l’objet de développement dans le volet 2 de mon analyse.

La dispersion des acteurs dans la conduite des actions et des activités, le manque de discipline budgétaire, le manque de cohérence dans le processus décisionnel, les lacunes relevées dans l’intelligence et la gestion des crises étalent les limites des acteurs concernés. A cela s’ajoute le manque actuel de coordination générale, l’absence de procédures rigoureuses qui nuit aussi bien au rétablissement définitif de la paix dans la zone en souffrance qu’à la qualité des initiatives de relance économique et sociétale. Oui, nous savons tous que, seul le redémarrage de l’économie, avec ses capacités d’emploi des belligérants, est en mesure d’accélérer le rétablissement d’un État de droit et de paix. 

Malgré les nombreux efforts consentis par l’État congolais et les multiples réussites dans la gestion de certaines crises, ne l’oublions surtout pas, le gouvernement congolais, ne tire pas les bénéfices de ces actions souvent importantes et coûteuses sur le terrain.  En cause principalement, une communication politique défensive et un marketing politique du président et du gouvernement encore laborieux.

Résultat: ces actions manquent d’éclats et d’impact dans l’opinion tant nationale qu’internationale. 

Vous savez certainement qu’à partir de la phase de stabilisation d’une crise, les déficiences en termes de coordination conduisent à des dépenses aussi lourdes qu’improductives. 

Pour résoudre, au moins en partie, les faiblesses relevées dans la gestion des crises, il est indispensable de mettre en œuvre un certain nombre de réformes qui suivent une logique unique, faire des crises congolaises des opportunités politiques et des accélérateurs de décisions certes impopulaires, mais juste et utile à la nation congolaise.

Que proposons-nous ?

I - Désigner un haut représentant pour la gestion de crise (HRGC), placé directement auprès du Premier ministre en charge de l’Agence Nationale de Management des crises.

• II aurait rang ministériel et ses pouvoirs administratifs lui permettraient d’engager l’État dans l’emploi des moyens humains et financiers, ou de les solliciter auprès de la communauté internationale.
• Il serait désigné comme le représentant national dans le périmètre de la ou des crises concernées.
• Il serait chargé de formaliser les objectifs politiques et stratégiques du Congo, en relation avec les plus hautes autorités gouvernementales.
• Il assurerait le rôle de porte-parole de la gestion de crises et coordonnerait la communication afférente à la crise en relation avec le porte-parole du gouvernement en charge de l’information.

II - Développer au sein de l’ANMAC, la notion de Direction interministérielle de gestion de crise (DIGC), chargé du pilotage stratégique de la crise. 

Elle serait dirigée par le HRGC qui y figurerait comme le membre principal.

• Il serait composé d’experts de haut niveau issus des différentes administrations au nom desquelles ils pourraient s’engager. Quatre ministères seraient systématiquement représentés : ministère des finances, ministère des affaires étrangères, ministère de la défense, ministère de l’intérieur. D’autres pourraient être représentés en fonction du thème et de la connotation intérieure ou internationale de la crise comme les ministères du Budget, de l’équipement ou de la santé. Ces experts pourraient, par exemple, être recrutés parmi les Hauts fonctionnaires de la fonction publique, les membres de la diaspora congolaise.

Ces derniers devraient s’associer, en cas de besoin, à des responsables économiques, associatifs (associations humanitaires et caritatives, ONG, fondations) et religieux.

Le DIGC aurait pour missions :

• d’élaborer la doctrine CONGOLAISE en matière de gestion de crises, en cohérence avec les ambitions politiques du gouvernement, les moyens de l'Etat, la réalité économique et nos spécificités socioculturelles,
• de structurer pour la sous-région la doctrine d’influence congolaise 
• d’orienter l’action des administrations dans le périmètre de la crise et dans les limites des capacités financières et humaines du pays,
• de piloter ou de coordonner au niveau stratégique l’action des différents services congolais engagés, qu’ils soient étatiques, non gouvernementaux ou privés.

III - Désigner, pour chaque crise, une administration “menante” (ADM), sous tutelle fonctionnelle de l'Agence Nationale de Management des Crises et chargée du pilotage opérationnel de la crise.

• L’administration « menante » serait désignée par le Premier ministre en fonction du thème de la crise. 
• Elle s’appuierait sur le "noyau dur" (NDPR) de conduite opérationnelle de la crise renforcé par les cadres des administrations concernées par la dite crise, sans oublier d'associer les conseillers des cabinets politiques.

Mettre en place un secrétariat permanent et unique de gestion de crise (SGC).  Placé au sein Agence Nationale de Management des crises, il sera chargé :

• de conseiller le HRGC et le DIGC dans l’élaboration de la doctrine du Congo en matière de gestion de crise ;
• assurerait les fonctions “prévention” et “veille stratégique” grâce à un organisme développé à partir de la DIGC;
• assurerait un rôle de coordonnateur et de fédérateur de l’effort général de la circulation de l'information gouvernementale en temps de crise;
• fédérerait les systèmes de gestion et de circulation de l'information gouvernementale et du renseignement en temps de crise;
• disposerait d’un outil de scénarisation et de simulation des crises.

Pour conclure, quelques recommandations

Aux imprécisions d’ordre politique ou organisationnel, s’ajoutent souvent  des phénomènes culturels et des particularismes ministériels qui perturbent le management des crises au Congo. Il est commun de dire que les ministres sont jaloux de leurs prérogatives, peu enclins à en abandonner une partie et soucieux de préserver le renseignement dont ils disposent. Mais au-delà de ces logiques de pré-carré qui prévalent souvent sur celles de la politique globale, ce sont  des différences conceptuelles parfois profondes qui distinguent les acteurs de la gestion de crise. Ainsi, les notions mêmes d'information, de crise, d’action, de décision, de réactivité varient selon les milieux et ne s’inscrivent pas toujours sur les mêmes échelles temporelles. Or le temps de la décision en période de crise est incompressible. Mais ça, les chasseurs de budget l'ignorent totalement.

Pour réduire ces fractures culturelles, il semble indispensable de développer les initiatives interministérielles suivantes.

• Former les acteurs, ministériels ou non, sur le management des crises, la définition du périmètre des intérêts stratégiques de l'Etat, l'Intelligence Economique...
• Préparer ces acteurs lors d’exercices de simulation interministériels communs
• Améliorer l’interopérabilité des différentes structures de l’État pour en diminuer l’étanchéité
•  Renforcer le rôle et la place de l'administration dans les cabinets ministériels

                   Patrice PASSY

                   patrice.passy@hotmail.fr 

     Un mot sur l'auteur

Patrice PASSY est consultant-formateur et conférencier sur les thèmes en rapport avec l'intelligence économique, la communication d'influence, intelligence interculturelle. 

Directeur associé de DB CONSEILS, qui est un cabinet conseil spécialisé depuis 14 ans en Management des organisations, intelligence et communication d'influence, Patrice PASSY intervient dans les écoles de commerce et instituts de Management en Île de France, en Afrique francophone et en Belgique. Ce cabinet organise à Paris depuis 2006, des "conversations stratégiques", qui sont un système de pose de questions stratégiques portant sur l'enjeu chinois en Afrique, la culture stratégique française, le processus de néo-décolonisation africaine, les perspectives démographiques africaines en 2050: enjeux et opportunités (liste non exhaustive).

De nombreuses études et conseils stratégiques sur la géopolitique, la géo-économie et les perspectives économiques et démographiques africaines ont permis à l'auteur, de développer une expertise africaine sur les questions stratégique, géostratégique, intelligence stratégique et communication d'influence, la gestion des problématiques interculturelles, sans oublier le management des diversités franco-africaines.

DB CONSEILS est le premier réseau de compétences franco-africaines disposant d'un réseau de représentant dans plusieurs pays francophones (19 consultants) depuis 14 ans. Nos proposons des prestations dans la:

• protection du patrimoine économique de l'Etat
• protection du patrimoine immatériel de l'entreprise
• management des complexités locales
• redynamisation commerciale de l'entreprise
• résolution des dysfonctionnements internes de l'entreprise
• appareil de solutions au cas par cas selon le cahier de charges du clients
• Accompagnement des entreprises dans la conquête du marché de la zone franc
• Intelligence interculturelle et intelligence économique

Nos clients sur les questions stratégiques et le conseil de service à ce jour, ont été des chefs d'entreprises, entreprises publiques et privées, écoles et instituts de management, les patrons des patrons africains, des Ministres et/ou Ministères, ainsi que la Primature.