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samedi 20 septembre 2014

DIRIGEANTS: COMMENT SE PROTÉGER FACE A UNE CRISE ORCHESTRÉE CONTRE VOUS ?

Quelles sont les applications du management de la perception dans la conduite de vos activités ?

La gestion de la perception devient de plus en plus dans une Afrique perméable à toutes les influences, un outil stratégique offensif et défensif pour un acteur politique, un groupe, une communauté d'intérêts, une communauté religieuse, une entreprise, un décideur.

Outil stratégique offensif.

Il faut quatre composantes pour la réussite d'une stratégie de gestion de la perception dans une organisation: 
  1. la perception de l'organisation, 
  2. la détermination des actions ou les déclinaisons tactiques, 
  3. l'indispensable porte-parole de l'organisation, et 
  4. la cible à savoir : le public de l'organisation. 
Notre matière première : les perceptions de l'organisation, sont classées en quatre formes principales à savoir :
  1. l'organisation des images
  2. la réputation de l'organisation, et 
  3. les identités organisationnelles
  4. les complexités et intérêts en jeu 
Domaines d'activités en Afrique francophone (liste non exhaustive)

Diplomatie d’influence (c'est un système organisé, destiné à vendre un "nouveau produit"...à vous "vendre", vous défendre, vous justifier...)
  • Les opérations psychologiques planifiées contre une cible en utilisant des informations spécifiquement conçues pour modeler et influencer le comportement émotionnel ou le raisonnement objectif de la cible sont une stratégie utile dans la démarche de persuasion coercitive. On propose la suivante : « induire ou renforcer des attitudes et comportements étrangers qui favorisent l’atteinte des objectifs pour acheminer des informations choisies vers des audiences étrangères afin d’influencer leurs émotions, mobiles, raisonnement objectif et, finalement, le comportement des gouvernements, organisations, groupes et individus étrangers ».
Communication d’influence 
  • Arendt (Hannah) « Faire de la présentation d’une image la base de toute politique, - chercher, non pas la conquête du monde, mais à l’emporter dans une bataille dont l’enjeu est « l’esprit des gens ».
Pour l’entreprise
  • Les entreprises (informatique, téléphonie, automobile, aéronautique, armement, vins, tabac, mode, etc…) façonnent les perceptions du public afin d'obtenir le comportement souhaité et acheter des modèles de la part des consommateurs. Le meilleur moyen pour les entreprises d'influer sur les perceptions du public à travers le marketing. Pour amener les gens à acheter des produits, les commerçants doivent créer un besoin et de gérer la perception du public afin qu'ils se sentent le produit répondra à ce besoin. Ce n'est pas la même chose que la manipulation.
Pour un acteur politique 

Plusieurs hommes politiques, dirigeants, cadres ont eu recours à la gestion de la perception comme moyen pour :
  • renforcer positivement leur image
  • accéder à des postes ministériels
  • réaliser un objectif capital
  • accomplir un plan de vie
  • contrôler, orienter, gérer, faire-faire
  • améliorer leur capacité de décision et d’influence. 
La capacité d’un homme politique, d'un dirigeant d'entreprise à gérer les perceptions lui donne un avantage concurrentiel par rapport aux autres leaders dans la conquête ou la gestion du pouvoir. La gestion de la perception est d’une exigence professionnelle non négligeable, c'est un travail très dur, mais il peut lourdement participer à la fortification de votre stature en tant que leader, au règlement favorable d'une difficulté ou d'une attaque organisée. 

En ce qui concerne les successions politiques par filiation (les fils succèdent aux pères), cette stratégie s'inscrivant sur le long terme est d'une efficacité robuste. Chaque stratégie mise en oeuvre repose sur une combinaison de différentes postures.
    1. la politique de soutien: pas de ligne politique soutenue, mais particulièrement concernée par l'adaptation aux besoins et aux désirs des électeurs.
    2. l'idéologue convaincu: conduit très bien, la tenue de ses propres opinions et en essayant de convaincre les autres de leur mérite.
    3. le populiste tactique: met l'accent sur l'adoption de mesures politiques qui font appel à la majorité pour atteindre les objectifs politiques nécessaires dans la mise en œuvre des objectifs d'un parti.
    4. le bâtisseur  à la fois guide et suit; a confiance en ses propres idées, mais capable de s'adapter aux besoins et aux désirs des électeurs.
    DB CONSEILS est la première "fabrique de consensus" en Afrique francophone.

    Face aux attaques malveillantes, comment se protéger d'une crise orchestrée ?

    Il est possible  de mettre en place des digues à la gestion de la perception et des contrôles pour contrecarrer les opérations psychologiques menée par la médiacratie occidentale envers un  État d’Afrique francophone. Exemple: biens mal acquis, diabolisation d’un régime politique, campagne médiatique avant une déstabilisation politique, campagne de dénigrement envers les populations nationales ou une entreprise nationale...

    Outil stratégique défensif 

    Organisation de la riposte

    Le management de la perception se nourrit de vos vulnérabilités,  de votre inorganisation, de votre manque de vigilance, de vos conflits d'intérêts internes, du manque de moyens, de votre déficit d'image, de vos contradictions et lacunes personnelles. 

    En Afrique francophone, nous constatons du fait d'un tissu de faiblesses structurelles, organisationnelles, une gestion à géométrie variable des priorités qui transforme un régime politique, un groupe parlementaire, une entreprise, face une crise orchestrée, une opération psychologique, une campagne médiatique malveillante en "une organisation gruyère". En clair les organisations sont truffée de faiblesses, gangrenée par les conflits d’intérêts, sans culture stratégique. Ce qui accentue les vulnérabilités.

    Voici les éléments de notre riposte face à une crise orchestrée:

    La "fabrique de consentement" est notre appareil de solutions
    1. Ensemble nous dressons un état des lieux des vulnérabilités (court, moyen et long terme),
    2. Établissons une cartographie des risques  sur une échelle de 1 à 5,
    3. Recensons les compétences appropriées dans votre organisation ou en rapport avec la mission, selon la configuration de votre structure, l'histoire, la culture, l'image, les contradictions, les attentes etc...de celle-ci et face aux Autres,
    4. Pour la mise en oeuvre, nous mettons en place une « cellule riposte au PSYOPS » à plusieurs niveaux (N1 à N5) avec les missions en rapporta avec votre cahier de charges.
      Cette organisation dans la réparation des déficiences structurelles, organisationnelles et fonctionnelles de votre organisation est un travail lourd, transversale, complexe et budgétivore, qui doit pouvoir amener vos conseillers à organiser ensemble notre réponse aux PSYOPS.

    L’organisation de notre réponse, c’est-à-dire la gestion des vulnérabilités et des risques prévisibles quelques soient le type d’organisation et de structure va avoir pour objectifs:
    1. le brouillage des canaux de collecte et d’analyse de vos informations (publics et privés)
    2. le contrôle et la réduction des risques à des niveaux acceptables,
    3. la production des fiches de réponses sur chaque points d'entrée 
    4. la mise à disposition du décideur des outils d’aide à la décision,
    5. la maîtrise ou du moins le contrôle de l'incertitude dans les prises de décisions,
    6. l'augmentation de la confiance du peuple, des employés, des membres face aux décisions, 
    7. d'handicaper/paralyser le processus de décision de votre adversaire...
    Comment développer une gestion des vulnérabilités efficace ?

        A cette fin, différentes stratégies, allant d'une approche simple à un approche à facettes multiples, sont mises en œuvre. Elles se caractérisent par le lien et les échanges continus entre les experts de DB CONSEILS, les décideurs, et l’ensemble des groupes impliqués. Elles favorisent et témoignent de la prise en compte en continue des préoccupations et des perceptions sociales, tout comme des craintes des personnes, des groupes et de l’ensemble de la population. La communication (politique, d'influence, d'entreprise, sociale...) est donc omniprésente et fait partie intégrante de toutes les dimensions de la gestion des conséquences d'une opération dans votre structure ou organisation.
    Patrice PASSY
    Directeur associé

    mardi 16 septembre 2014

    POURQUOI LES FRANÇAIS PERDENT DES PARTS DE MARCHE EN AFRIQUE FRANCOPHONE ?


         COMMENT REVITALISER L'INTELLIGENCE INTERCULTURELLE FRANÇAISE EN AFRIQUE ? 

    LES PROPOSITIONS DE DB CONSEILS

       "Nos partenaires traditionnels comme la France (....) pourraient avoir à travailler un peu plus dur pour nous convaincre de travailler avec eux dans les investissements menés sur le continent",  ministre des Finances du Nigeria, Ngozi Okonjo-Iweala.


       Un constat : La France est en train de manquer le bateau de la croissance du continent africain

      "Nos partenaires traditionnels comme la France (....) pourraient avoir à travailler un peu plus dur pour nous convaincre de travailler avec eux dans les investissements menés sur le continent", a souligné lors d'un forum franco-africain à Paris la ministre des Finances du Nigeria, Ngozi Okonjo-Iweala. "Ceux qui ne sont pas encore sur le terrain doivent commencer maintenant. Parce que, croyez-moi, si vous manquez le bateau, si vous n'êtes pas en Afrique maintenant, vous allez rater l'occasion de toute une vie", a-t-elle ajouté, sous les applaudissements de quelque 560 entrepreneurs africains et français. L'ancienne haute responsable de la Banque mondiale a martelé qu'il était "temps pour le secteur privé français de venir". "L'Afrique est éveillée et nous devons nous réveiller", a admis la ministre française du Commerce extérieur, Nicole Bricq. "Notre part de marché diminue nettement dans les pays d'Afrique francophone, où elle a été divisée par deux en 20 ans, passant de 31% à 13% en Côte d’Ivoire ou encore de 36% à 14% au Cameroun par exemple", a-t-elle déploré. "Et, en parallèle, nos parts de marché dans les pays africains anglophones peinent à décoller". Au Nigeria, pays le plus peuplé d'Afrique, cette part n'est que de 3,6%, a-t-elle noté. Ce chiffre est de 8,2% pour les Etats-Unis, 4,3% pour le Royaume Uni et 18,5% pour la Chine, selon le Direction générale du Trésor.

       Reconnaissant la perte de parts de marchés de la France, le président, François Hollande, a annoncé comme objectif de doubler les échanges avec l'Afrique "dans les deux sens, exportations et importations".

        Acteurs économiques et politiques français: que vous reproche
        votre partenaire culturel africain sur ses terres ?

        L’absence d’un processus collectif de décision conjointe suite
        à une :
    ·   gestion malhabile du passif historique
    ·   haute idée de la France qui biaise la réflexion stratégique  
    ·   réticence à l’ouverture vers l’Autre malgré les incantations
    ·   incapacité à prendre en compte les particularismes locaux
    ·   Impair et négligence des facteurs culturels

      Les cadres et dirigeants africains exigent de plus en plus des décisions négociées qui après analyse des complexités à gérer, éléments fournis ou en discussion, doit porter sur :
    ·  La nature des problèmes à résoudre (mauvaise question, solution inadaptée)
    · Le type de solutions disponibles dans une logique d’offre de solutions économiques et non d’aide bilatérale ou multilatérale
    ·  Le type d’acteurs qui participent à la préparation de la décision (manque de culture des acteurs, de connaissances et de repères historiques et de compétences interculturelles)
    ·    Le type d‘acteurs qui appliquent la décision
    ·   La division du travail en vigueur dans le processus décisionnel et la conduite des missions
    ·   Les procédures qui gouvernent les tâches des uns et des autres
    ·   Les circuits d’information disponibles, les circuits actuels souffrent de la stratégie française de diffusion-rétention de l’information stratégique
    ·   La rigidité du contexte organisationnel à laquelle vous, en tant que décideur, êtes confrontée 
    ·   L’ambiguïté des missions et des actions (le manque de clarté, de précision, de moyens, de logistique et de simplicité sont souvent pointés du doigt)

       Il va donc s’agir de faire des décisions françaises, une démarche collective jalonnées de  décisions négociées articulée par processus décisionnels normatifs… Cela permet, dans le cadre des rapports franco-africains, une concertation appropriée à des situations en pays réel que le droit légal (pays légal), ni la simple démocratie incantatoire ne peut initier.

        Et si les « déclinologues » avaient pour une fois raison ?

        Deuxième région du monde derrière l’Asie en termes de croissance du PIB durant la décennie 2000 et peut-être la première dès 2014, l’Afrique émerge aujourd’hui comme l’un des moteurs de l’économie mondiale. Cette émergence, elle la doit avant tout à elle-même. Loin des clichés, le continent connaît depuis près de dix ans une croissance endogène, tirée par la consommation d’une classe moyenne en cours de développement  et déjà forte de 120 millions d’habitants, au pouvoir d’achat stable. Le dynamisme n’est nullement restreint aux seuls pays exportateurs de matières premières.

        Les indicateurs montrent que la croissance des économies africaines n’est pas un épiphénomène limité sur la durée mais une tendance structurelle et durable.
      Et si malgré la francophonie, malgré cette présence militaire sans équivalent, les risques d'un déclassement progressif de la France en Afrique n'étaient finalement pas si négligeables ? « Les Africains diversifient leurs partenariats, il est normal que nos positions relatives s'érodent car nous étions parfois en situation de monopole ».

      Le manque de revitalisation de l’intelligence interculturelle française dans une zone franc mondialisée.
        « Le bonheur se trouve chez toi » Proverbe congolais

        Rien ne sert de courtiser les pays africains anglophones, si l’on n’est pas en mesure de générer une prospérité économique dans sa zone de confort économique. Quel exemple de réussite proposé pour les convaincre de vous suivre ? En 2014, la guerre économique s’intensifie et la mondialisation de l’Afrique se poursuit, mais les acteurs changent, les intérêts et l’écriture de l’histoire aussi. Nous lisons dans les rapports à diffusion restreinte, depuis plus d’une décennie, que ce sont des Etats qui expriment de mieux en mieux, les intérêts de leur population contre la logique des marchés, et ce sont surtout les peuples d’Afrique francophone qui viennent rappeler aux français, leur différence culturelle et leurs nouvelles exigences et attentes, en scandant les slogans suivants :
    ·     modernité avec nos traditions,
    ·     ouverture avec nos identités recomposées,
    ·   de projets avec nos mémoires et respect des intérêts mutuels bien compris

        Voici les éléments principaux qui feront l’objet d’une attention particulière de la part des acteurs économiques et politiques africains francophones en 2015 lors des échanges bilatéraux : 
    ·     Vos capacités professionnelles et intellectuelles (la qualité française reste un élément de différenciation managériale très appréciée…)
    ·     Votre compétence interculturelle 
    ·     Votre résilience face aux situations critiques 
    ·    Votre générosité (l’intelligence dans la gestion des cas sociaux, sera mise à rude épreuve dès votre arrivée et cela fait partie du package d’intérêts à gérer)
    ·  Votre capacité de négociation (la réponse oui n’est jamais une garantie, le non n’est jamais un refus, il faut savoir épouser les courbes du contexte, des enjeux et de la culture locale)
    ·  Votre lecture des enjeux et des intérêts locaux et la capacité de gestion des complexités locales
    ·  Votre hospitalité (sens de l’accueil, réception, disponibilité, écoute active, ouverture d’esprit, empathie, sensibilité interculturelle, votre capacité à gérer les incertitudes, l’ouverture aux autres)
    ·    La place accordée aux anciens dans votre processus décisionnel
       
      Les raisons du passif historique qui participent au manque de revitalisation de l’intelligence interculturelle française en Afrique francophone

        La mentalité française (ensemble des manières d'agir, de penser, de juger de quelqu'un ou ensemble des habitudes intellectuelles, des croyances et des dispositions psychiques caractéristiques d'un groupe)

        La mentalité est souvent ce qu'il y a de plus lent à faire évoluer dans une société. Les préjugés actuels sur le noir en général et l'Africain en particulier datent de la période de la traite négrière. Pour l'essentiel, malgré les évolutions, les échanges et les richesses de l’histoire commune, le subconscient de nombreux chefs d'entreprises, acteurs économiques et politiques français en Afrique refuse de voir la réalité nouvelle africaine se construire sous leurs yeux.
        C'est pourquoi je me pose souvent la question: quel est le rôle, le poids de la culture française dans la baisse d'influence, la crise du temps français, la perte des parts de marché constatée ? Et si la culture française en était le dénominateur commun ?

        L’erreur culturelle française

    ·  L’erreur culturelle française en Afrique francophone, consiste à penser que le fait d’avoir en partage le français dans l’espace culturelle francophone veut dire que nous connaissons l’Afrique et les « africains » ou la France et les français. Cette erreur culturelle dans une Afrique mondialisée coûte de plus en plus chère aux entreprises françaises, aux cadres expatriés ou impatriés sur tous les plans.

    La faute française : La non prise en compte de l’enjeu africain

    ·  Les acteurs économiques et politiques français en charge des questions africaines ne tiennent pas compte des effets mécaniques de la mondialisation à savoir : l’Afrique est depuis la fin des années 90, le nouvel enjeu de la mondialisation.

    Qu’est-ce qu’un enjeu ?

    · L'enjeu est la situation ou l'objet que les acteurs de la mondialisation en compétition en Afrique francophone tentent d'appréhender, de s'approprier, pour satisfaire les besoins qui sont les leurs. Il ne peut y avoir d'enjeu, sans un objet ou une situation pouvant déboucher sur l'élaboration de stratégies de compétition, d'usurpation, de domination. Or, l’enjeu africain du fait de l’illusion de monopole entretenue par les fonctionnaires du quai d’Orsay et du ministère de l’économie, n’a plus fait l’objet d’une réévaluation stratégique ces 20 dernières années. Conséquence : la stratégie française sur son pré-carré de manière intelligible dans 10 ou 20 ans tarde à se faire entendre et comprendre.

    L'enjeu est la relation qui suscite l'intérêt :

    ·     L'aspect stratégique de l'enjeu africain découle de l'amplitude des besoins stratégiques individuels puis collectifs à satisfaire par la compétition et l’émergence économique des pays de la zone franc. Quand ces besoins sont vitaux pour les acteurs en jeu, alors l'enjeu devient stratégique. Et les africains imaginent leur avenir en perspective démographique horizon 2050. Nous savons tous que le besoin de développement de la zone franc est devenu stratégique depuis que la plupart de ces pays vise l’émergence économique dans 30 ans.

    Pourquoi émergence économique ?

       Parce que pour la première fois la jeune fille depuis la traite négrière, mariée de force s’est rendue compte qu’elle est belle et peut voler de ses propres ailes et/ou choisir son type de mariage (mariage historique, de raison, de cœur, idéologique, etc…).
        Parce que depuis 2000, toute l’Afrique souffre d’une tension particulière, en cause l’excitation du préfixe multi. Cela s’exprime de plusieurs manières, génère plusieurs comportements et suscite une foule d’espoirs, recomposition et reconquêtes. Pour la première fois depuis sa rencontre avec l’Autre, l’Afrique a le choix :

    MULTI CHOIX :

    ·         MODELE DE DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE
    ·         OFFRE DE SERVICES
    ·         PARTENAIRES FINANCIERS ET DES INVESTISSEURS
    ·         DES TECHNOLOGIES
    ·         DES FOURNISSEURS

    MULTI
    ·         PARTENAIRE
    ·         CONFESSION
    ·         GENERATION
    ·         MODELE DE DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE
    ·         CULTURELLE
    ·         INFLUENCE

    La conséquence culturelle est :
    ·         EVEIL IDENTITAIRE
    ·         RECONNAISSANCE CULTURELLE
    ·         FIERTE CULTURELLE
    ·         RETOUR AUX SOURCES TRADITIONNELLES
    ·         REVENDICATIONS CULTURELLES
    ·         RECONQUETE IDENTITAIRE

        Après la dévaluation du Fcfa, les parenthèses démocratiques des années 90 et les crises post politiques d’ajustement structurel imposées par le FMI aux économies africaines, un éveil identitaire, culturel comme une partie de la solutions aux crises multiples que traversent le continent s’est fait jour, c’est ainsi que tout ce qui a trait au culturel semble gagner en visibilité dans les capitales africaines. De la valorisation de son village, de sa communauté, tribu et identité, l’Africain affiche ses origines, est fière de sa culture, l’exprime, la partage et la revendique. Inimaginable il y a 20 ans, réalité tangible et enjeu de pouvoir non dissimulé à ce jour. Aujourd’hui, les peuples africains qui participent à l’émergence économique de leur pays, affichent l’ethnicité comme une variable significative du paysage et du vécu citadin. On peut donc penser que les réveils ethnoculturels y sont porteurs d’une multitude d’enjeux (linguistique, culturel, politique, économique, identitaire, national etc…). Dans un tel contexte, les enjeux sont aussi nationaux et sous régionaux, et parmi ces enjeux, il y a la crise du temps français en Afrique, l’enjeu chinois, la tentation de recomposer les royaumes précoloniaux, l’arrivée de nouveaux concurrents (Brésil, Russie, Inde, Afrique du Sud etc…) le patriotisme économique des Etats dans la préservation de leurs matières premières.

    Le retour d’expérience des experts de DB CONSEILS

        En 2014, lors de nos missions, dans la droite ligne de ces réveils identitaires, nous relevons en Afrique francophone, une profonde lassitude des africains francophones face aux français.

       LASSITUDE, j’entends souvent dire : nous sommes fatigués de ces français et de leur méthode, de leur regard, de leur arrogance, de leur leçon d’un autre âge, de leur incapacité à apporter de vraies solutions durables et constructives. « Tout pour eux rien pour les autres », s’exprime sous le couvert de l’anonymat un haut cadre de l’administration. Il y a une lassitude africaine des "défauts culturels français" http://ppassy.blogspot.fr/2012/01/regard-interculturel-croise-afrique.html

         La répétition n'est plus la mère des sciences, elle devient dans les rapports franco-africains, la source de toutes les lassitudes qui se traduisent par le rejet, méfiance, défiance, inefficacité et/ou pauvreté des solutions. La recherche par les africains d’un meilleur choix ou d’une meilleure offre de développement économique devient plus qu’une tentation, mais une réalité aux conséquences économiques bien réelles pour les intérêts français.

        A l'origine, il y a le passif historique, comprenez les effets de la  colonisation. Le passif historique est caractérisé par un comportement social et des attitudes motivées qui conduisent à privilégier et à surestimer le groupe racial national auquel on appartenait, aboutissant à des préjugés en ce qui concerne les autres peuples. Cette belle époque est certes révolue dans les livres, mais perdure dans la conduite des affaires et la construction des connivences d’intérêts, dans le ton, le regard, l'attitude, le comportement en général, la mise en œuvre des partenariats économiques, la gestion d'un projet, le développement d'un portefeuille clients, la coopération interentreprises en Afrique. 200 ans après le besoin de changement est lourd et massif.

        Une seule culture pour tous les peuples colonisés

        Avant même la Révolution française, Condorcet expliquait que ; « les peuples d’Amérique, d’Afrique, d’Asie et d’autres contrées lointaines semblent n’attendre que d’être civilisés et de recevoir de notre part les moyens de l’être et de trouver des frères parmi les Européens pour devenir leurs amis et leurs disciples ». Cette doctrine de l'assimilation a été mise en place par Arthur Girault dans son ouvrage classique "Principes de colonisation et de législation coloniale" (1894). L’assimilation, écrivait-il, « est l’union plus intime entre le territoire colonial et le territoire métropolitain ». Son but "est la création progressive de véritables départements français". "L’assimilation, poursuivait Girault, doit être pensée comme l’héritière directe du projet de la Révolution française, car la Constitution de l’An III (1795) avait déclaré que les colonies étaient “partie intégrante de la République”". C'est donc à partir des principes de 1789 que la colonisation devient assimilation.

        À la différence de la politique coloniale britannique de type ségrégationniste, les Français souhaitent, et imposent, que les indigènes apprennent la langue et la culture française afin de devenir, à terme, des citoyens à part entière. La méthode d'administration de la France envers ses colonies était en majorité l'assimilation; le pays colonisateur, débarque son armée, ses fonctionnaires coloniaux, son gouverneur, applique une politique autoritaire et commande le peuple colonisé sans prendre en compte la culture du pays, les mœurs locales ou nationales. L'assimilation a pour but d'assujettir, de prôner les lois d'égalité, d'effacer les valeurs pionnières du pays colonisé)...Les gouvernements en place imposent leurs valeurs, leurs idées pour mieux contrôler les peuples colonisés.

        Pendant la colonisation, il y a eu la mise en place d’une couverture volontariste et uniforme des territoires à travers un certain nombre de signes spatiaux à forte puissance symbolique (écoles, places de l’église, mairies…). L’école, tout comme l’église, vecteurs les plus efficaces de la politique d’assimilation française dans les colonies, devaient en effet permettre de « lisser l’espace » de façon assez radicale. D’autre part, la mise en place d’un arsenal législatif prohibitif ou tout simplement d’interdictions sociales. Ainsi, toute pratique ou usage de l’espace minoritaire, ethnique ou culturelle inscrite dans la visibilité est à l’époque proscrite. Afin de préserver les fragiles équilibres des indépendances, les autorités de l’époque n’ont jamais interrompu ce courant assimilateur. Le français en tant que langue-culture s’est circonstanciellement imposé. Les capitales africaines postcoloniales deviennent le support actif de cette politique de francisation à outrance dont les années 1960-70-80 constituent sans doute le point culminant, période durant lesquelles les interdits dominent et notamment tout ce qui a trait aux expressions publiques ethniques.

       Mondialisation et regain de confiance culturelle de nombreux pays africains

        La mondialisation n'est plus synonyme de l'adoption par tous les pays du monde du même régime politique, économique et social qu'ont promu les Occidentaux depuis trente ans. Elle se durcit. Elle est un jeu disputé. Elle obéit à la nouvelle loi d'un monde multipolaire réaliste, où des puissances comme la Chine, l'Inde et la Turquie, la Russie, l'Iran ou encore le Brésil, s'organisent avec une volonté propre et des initiatives diplomatiques déliées des préjugés des vieilles chancelleries européennes.

         Le retour des Etats correspond à une défense des intérêts des peuples. Il se manifeste donc par des positions affranchies et volontaires au nom de ces intérêts. Derrière la défense de ses intérêts, il y a la prise de conscience que chaque nation doit retrouver le chemin de son développement et sa propre identité. La nouvelle géopolitique du monde est déterminée par un retour des Etats qui lui-même entraîne ou porte un retour des cultures.
      
    PROPOSITION DE DB CONSEILS

      La fin des consensus et des conditionnalités pour envisager les nouveaux partenariats sur des axes de convergences stratégiques et d’émergence économique

      La revitalisation de l’intelligence interculturelle française en Afrique francophone ne peut être possible que lorsque l’exécutif et les milieux économiques français, comprendront que la seule attitude constructive à avoir pour ré oxygéner  les rapports franco-africains en ces temps de concurrence exacerbée, c’est de mettre fin au consensus et aux politiques françaises des conditionnalités  à géométrie variable dans la gestion de son pré carré. Il est temps de revitaliser la pensée , la culture stratégique française ainsi que son intelligence interculturelle en développant des axes de convergences, une meilleure connivence d'intérêts économiques avec les pays de la zone franc. Ont déserté cette mise en commun des avenirs: la confiance, la crédibilité, les perspectives, l'unité et l'envie de faire ensemble.

        L’enjeu majeur : amener le système français de dépendance intégrale de la zone franc, ainsi que l’ensemble des acteurs individuels et collectifs à passer de la « logique de l’ordre, de la soumission et de l’obéissance » à la logique de la « co-responsabilisation du développement économique des différents acteurs »

       Pour en savoir plus, merci de participer à nos conversations stratégiques à Paris.


    Patrice PASSY


         Un mot sur l'auteur

    Patrice PASSY est consultant-formateur et conférencier sur les thèmes en rapport avec l'intelligence économique, la communication d'influence, intelligence interculturelle. 

    Directeur associé de DB CONSEILS, qui est un cabinet conseil spécialisé depuis 14 ans en Management des organisations, intelligence et communication d'influence, Patrice PASSY intervient dans les écoles de commerce et instituts de Management en Île de France, en Afrique francophone et en Belgique. Ce cabinet organise à Paris depuis 2006, des "conversations stratégiques", qui sont un système de pose de questions stratégiques portant sur l'enjeu chinois en Afrique, la culture stratégique française, le processus de néo-décolonisation africaine, les perspectives démographiques africaines en 2050: enjeux et opportunités (liste non exhaustive).

    De nombreuses études et conseils stratégiques sur la géopolitique, la géo-économie et les perspectives économiques et démographiques africaines ont permis à l'auteur, de développer une expertise africaine sur les questions stratégique, géostratégique, intelligence stratégique et communication d'influence, la gestion des problématiques interculturelles, sans oublier le management des diversités franco-africaines.

    DB CONSEILS est le premier réseau de compétences franco-africaines disposant d'un réseau de représentant dans plusieurs pays francophones (19 consultants) depuis 14 ans. Nos proposons des prestations dans la:
    • protection du patrimoine économique de l'Etat
    • protection du patrimoine immatériel de l'entreprise
    • management des complexités locales
    • redynamisation commerciale de l'entreprise
    • résolution des dysfonctionnements internes de l'entreprise
    • appareil de solutions au cas par cas selon le cahier de charges du clients
    • Accompagnement des entreprises dans la conquête du marché de la zone franc
    • Intelligence interculturelle et intelligence économique
    Nos clients sur les questions stratégiques et le conseil de service à ce jour, ont été des chefs d'entreprises, entreprises publiques et privées, écoles et instituts de management, les patrons des patrons africains, des Ministres et/ou Ministères, ainsi que la Primature.

    jeudi 11 septembre 2014


    MANAGEMENT DES CRISES EN RD-CONGO 

    DB CONSEILS PROPOSE
    L'AGENCE NATIONALE DE MANAGEMENT DES CRISES
     
    Les principales faiblesses dans la conduite des crises découlent logiquement de:

    • l’imprécision du cadre conceptuel décrit précédemment. En outre, le manque de clarification des responsabilités entraîne inévitablement une difficulté d’identification des acteurs concernés par la crise.
    • L’absence d’un pilotage interministériel robuste (du fait du jeu politique généralement) capable d’assurer la cohérence globale de l’action de chaque ministère, puis de chaque administration ajoute un sentiment de confusion. 
    Jusqu’à présent, cette  carence du management de crises n’a pas été pénalisante lors des crises intérieures car, le chef de l’État dispose pour les résoudre, d’une organisation plus structurée et d’un ultime rempart de cohérence représenté par un "noyau dur", sur qui repose souvent une bonne partie de la coordination interministérielle, mais cette surcharge de travail, de pression, et d’émotion peut être allégée. 

    La pagaille des sorties de crises

    Les multiples incidents ont été en matière de gestion de crises gérés avec brio, en revanche,  depuis une vingtaine d’années, les phases de sortie de crise soulignent âprement les mêmes déficiences. 
    Ces périodes critiques pour la normalisation de la situation, voient souvent surgir de nombreux intervenants étatiques, non gouvernementaux ou privés dont le périmètre des actions et les méthodes spécifiques entrent en concurrence. Le management des crises souffre donc d’une coordination interministérielle structurellement défaillante, que pallient souvent heureusement, mais partiellement, les capacités d’adaptation et d’imagination des acteurs du terrain (Présidence de la République, Primature, communication, intérieur, défense, budget).

    Les phases post-crise requièrent un pilotage centralisé précis et directif capable de mettre en cohérence toutes les énergies individuelles. Ce pilotage doit être conduit au plus tôt dans la crise, c’est-à-dire dès la planification froide et au plus tard lors de la phase de coercition ou de maîtrise de la violence, et doit être intimement associé à sa conduite opérationnelle. Ce besoin est d’autant plus fort qu’il faut bien  constater l’absence au Congo, d’un instrument opérationnel unique de gestion de la coopération et du développement  en mesure de mobiliser l’expertise publique et privée en la matière. Celle-ci existe mais peine à se faire entendre. 

    C’est pourquoi nous proposons la création d’une Agence Nationale de Management des Crises (ANMC).  

    Elle fera l’objet de développement dans le volet 2 de mon analyse.

    La dispersion des acteurs dans la conduite des actions et des activités, le manque de discipline budgétaire, le manque de cohérence dans le processus décisionnel, les lacunes relevées dans l’intelligence et la gestion des crises étalent les limites des acteurs concernés. A cela s’ajoute le manque actuel de coordination générale, l’absence de procédures rigoureuses qui nuit aussi bien au rétablissement définitif de la paix dans la zone en souffrance qu’à la qualité des initiatives de relance économique et sociétale. Oui, nous savons tous que, seul le redémarrage de l’économie, avec ses capacités d’emploi des belligérants, est en mesure d’accélérer le rétablissement d’un État de droit et de paix. 

    Malgré les nombreux efforts consentis par l’État congolais et les multiples réussites dans la gestion de certaines crises, ne l’oublions surtout pas, le gouvernement congolais, ne tire pas les bénéfices de ces actions souvent importantes et coûteuses sur le terrain.  En cause principalement, une communication politique défensive et un marketing politique du président et du gouvernement encore laborieux.

    Résultat: ces actions manquent d’éclats et d’impact dans l’opinion tant nationale qu’internationale. 

    Vous savez certainement qu’à partir de la phase de stabilisation d’une crise, les déficiences en termes de coordination conduisent à des dépenses aussi lourdes qu’improductives. 

    Pour résoudre, au moins en partie, les faiblesses relevées dans la gestion des crises, il est indispensable de mettre en œuvre un certain nombre de réformes qui suivent une logique unique, faire des crises congolaises des opportunités politiques et des accélérateurs de décisions certes impopulaires, mais juste et utile à la nation congolaise.

    Que proposons-nous ?

    I - Désigner un haut représentant pour la gestion de crise (HRGC), placé directement auprès du Premier ministre en charge de l’Agence Nationale de Management des crises.
    • II aurait rang ministériel et ses pouvoirs administratifs lui permettraient d’engager l’État dans l’emploi des moyens humains et financiers, ou de les solliciter auprès de la communauté internationale.
    • Il serait désigné comme le représentant national dans le périmètre de la ou des crises concernées.
    • Il serait chargé de formaliser les objectifs politiques et stratégiques du Congo, en relation avec les plus hautes autorités gouvernementales.
    • Il assurerait le rôle de porte-parole de la gestion de crises et coordonnerait la communication afférente à la crise en relation avec le porte-parole du gouvernement en charge de l’information.
    II - Développer au sein de l’ANMAC, la notion de Direction interministérielle de gestion de crise (DIGC), chargé du pilotage stratégique de la crise. 

    Elle serait dirigée par le HRGC qui y figurerait comme le membre principal.
    • Il serait composé d’experts de haut niveau issus des différentes administrations au nom desquelles ils pourraient s’engager. Quatre ministères seraient systématiquement représentés : ministère des finances, ministère des affaires étrangères, ministère de la défense, ministère de l’intérieur. D’autres pourraient être représentés en fonction du thème et de la connotation intérieure ou internationale de la crise comme les ministères du Budget, de l’équipement ou de la santé. Ces experts pourraient, par exemple, être recrutés parmi les Hauts fonctionnaires de la fonction publique, les membres de la diaspora congolaise.
    Ces derniers devraient s’associer, en cas de besoin, à des responsables économiques, associatifs (associations humanitaires et caritatives, ONG, fondations) et religieux.

    Le DIGC aurait pour missions :
    • d’élaborer la doctrine CONGOLAISE en matière de gestion de crises, en cohérence avec les ambitions politiques du gouvernement, les moyens de l'Etat, la réalité économique et nos spécificités socioculturelles,
    • de structurer pour la sous-région la doctrine d’influence congolaise 
    • d’orienter l’action des administrations dans le périmètre de la crise et dans les limites des capacités financières et humaines du pays,
    • de piloter ou de coordonner au niveau stratégique l’action des différents services congolais engagés, qu’ils soient étatiques, non gouvernementaux ou privés.
    III - Désigner, pour chaque crise, une administration “menante” (ADM), sous tutelle fonctionnelle de l'Agence Nationale de Management des Crises et chargée du pilotage opérationnel de la crise.
    • L’administration « menante » serait désignée par le Premier ministre en fonction du thème de la crise. 
    • Elle s’appuierait sur le "noyau dur" (NDPR) de conduite opérationnelle de la crise renforcé par les cadres des administrations concernées par la dite crise, sans oublier d'associer les conseillers des cabinets politiques.
    Mettre en place un secrétariat permanent et unique de gestion de crise (SGC).  Placé au sein Agence Nationale de Management des crises, il sera chargé :
    • de conseiller le HRGC et le DIGC dans l’élaboration de la doctrine du Congo en matière de gestion de crise ;
    • assurerait les fonctions “prévention” et “veille stratégique” grâce à un organisme développé à partir de la DIGC;
    • assurerait un rôle de coordonnateur et de fédérateur de l’effort général de la circulation de l'information gouvernementale en temps de crise;
    • fédérerait les systèmes de gestion et de circulation de l'information gouvernementale et du renseignement en temps de crise;
    • disposerait d’un outil de scénarisation et de simulation des crises.

    Pour conclure, quelques recommandations


    Aux imprécisions d’ordre politique ou organisationnel, s’ajoutent souvent  des phénomènes culturels et des particularismes ministériels qui perturbent le management des crises au Congo. Il est commun de dire que les ministres sont jaloux de leurs prérogatives, peu enclins à en abandonner une partie et soucieux de préserver le renseignement dont ils disposent. Mais au-delà de ces logiques de pré-carré qui prévalent souvent sur celles de la politique globale, ce sont  des différences conceptuelles parfois profondes qui distinguent les acteurs de la gestion de crise. Ainsi, les notions mêmes d'information, de crise, d’action, de décision, de réactivité varient selon les milieux et ne s’inscrivent pas toujours sur les mêmes échelles temporelles. Or le temps de la décision en période de crise est incompressible. Mais ça, les chasseurs de budget l'ignorent totalement.

    Pour réduire ces fractures culturelles, il semble indispensable de développer les initiatives interministérielles suivantes.
    • Former les acteurs, ministériels ou non, sur le management des crises, la définition du périmètre des intérêts stratégiques de l'Etat, l'Intelligence Economique...
    • Préparer ces acteurs lors d’exercices de simulation interministériels communs
    • Améliorer l’interopérabilité des différentes structures de l’État pour en diminuer l’étanchéité
    •  Renforcer le rôle et la place de l'administration dans les cabinets ministériels

                       Patrice PASSY
                       patrice.passy@hotmail.fr 

         Un mot sur l'auteur

    Patrice PASSY est consultant-formateur et conférencier sur les thèmes en rapport avec l'intelligence économique, la communication d'influence, intelligence interculturelle. 

    Directeur associé de DB CONSEILS, qui est un cabinet conseil spécialisé depuis 14 ans en Management des organisations, intelligence et communication d'influence, Patrice PASSY intervient dans les écoles de commerce et instituts de Management en Île de France, en Afrique francophone et en Belgique. Ce cabinet organise à Paris depuis 2006, des "conversations stratégiques", qui sont un système de pose de questions stratégiques portant sur l'enjeu chinois en Afrique, la culture stratégique française, le processus de néo-décolonisation africaine, les perspectives démographiques africaines en 2050: enjeux et opportunités (liste non exhaustive).

    De nombreuses études et conseils stratégiques sur la géopolitique, la géo-économie et les perspectives économiques et démographiques africaines ont permis à l'auteur, de développer une expertise africaine sur les questions stratégique, géostratégique, intelligence stratégique et communication d'influence, la gestion des problématiques interculturelles, sans oublier le management des diversités franco-africaines.

    DB CONSEILS est le premier réseau de compétences franco-africaines disposant d'un réseau de représentant dans plusieurs pays francophones (19 consultants) depuis 14 ans. Nos proposons des prestations dans la:

    • protection du patrimoine économique de l'Etat
    • protection du patrimoine immatériel de l'entreprise
    • management des complexités locales
    • redynamisation commerciale de l'entreprise
    • résolution des dysfonctionnements internes de l'entreprise
    • appareil de solutions au cas par cas selon le cahier de charges du clients
    • Accompagnement des entreprises dans la conquête du marché de la zone franc
    • Intelligence interculturelle et intelligence économique

    Nos clients sur les questions stratégiques et le conseil de service à ce jour, ont été des chefs d'entreprises, entreprises publiques et privées, écoles et instituts de management, les patrons des patrons africains, des Ministres et/ou Ministères, ainsi que la Primature.